分类目录归档:翻译

Apple 最成功的产品是 Jonathan Ive?

前几日,儿子来到了这世上。在月嫂没到位的第一个夜晚,毫无经验却又兴奋无比的我根本没法入眠。在喂奶、换尿片、安抚儿子的间隙,想起 Pocket 里还保存着志达前几天推荐的 The New Yorker 的文章 The Shape of Things to Come : How an industrial designer became Apple’s greatest product.

这一读,就是四天——显然,16,450 词的规模对于许久不读英文长文的人来说,不是打发碎片时间最好的选择——在把儿子从医院抱回来的当晚,终于滚到了末尾。

Ian Parker 是这篇人物白描的作者,文中引用的资料以及和苹果公司众人的谈话极其深入,让人不得不感慨 Ian 的人脉。这也是为何在读完那本 Jonathan Ive 的传记后,这篇文章仍然能带给人新意的地方,它补上了那本传记最欠缺的部分—— Jonathan 是如何看待设计以及如何设计的。

鉴于原文太长,全文翻译不太现实,抓取几方面觉得新鲜的信息记录如下:

Jonathan on Apple

  1. 作为公司最有话语权的两人之一,Jonathan 挺不习惯整个公司的未来都取决于他的决策或者说品位。Jobs 的遗孀 Powell 和 Jonathan 全家都走得很近,她觉得「Jony 是一个有艺术家性情的纯正艺术家,他认为艺术家不该为这种事情负责」。
  2. 讲到为何每次发布会都躲在白房子里录个视频了事,「我很害羞,总是专注于实际的工作。相比起上台讲话,这能更加清楚地告诉大家我更在意什么。」。文中还提到,那些白房子视频都是在 Jonathan 领导的设计工作室里构思、拍摄完成的。
  3. 1997 年 Jobs 重回 Apple 执掌大局时,Jonathan 考虑过离开,而 Jobs 也有自己考虑的人来领导设计团队——设计 Thinkpad 的 Richard Sapper。但 Richard 舍不得离开 IBM 去加入这家「小公司」。而后在与 Apple 早期设计师 Hartmut Esslinger 交流时,Hartmut 给出了自己的建议「Apple 现在的设计团队包括 Ive 都是非常有才华的,只是他们没有被往正确的方向引导。」。于是,Jobs 去到了设计工作室考察,发现工作室里面放的各种设计和原型都十分惊艳,但他们却不能很好的把这些设计与公司上下进行宣导和推进。在与 Jonathan 交流的过程中,Jobs 增强了与他合作的信心,也就是从那个时刻,iMac 开始了其设计旅程。

    Jonathan 总结他在与 Jobs 的相处中彼此的关系,「我拥有良好的直觉,但特别不擅长于将其表达出来——令人沮丧的是,多年过去我仍然不擅长于此。这也是 Jobs 去世后,我做事愈加困难的地方。」。在 Jobs 的葬礼上,Ive 称其为「我最亲近最忠诚的朋友。」。

  4. Jonathan 也有言不由衷的时候。1997 年(对,就是上面提到 Apple 换帅那年)他曾发言称「Gilbert Amelio 是 Apple 史上最支持工业设计团队的 CEO。作为一个设计师来说,当下没有任何地方比在 Apple 工作来得让人兴奋」,即使此时的 Gilbert 对他做的 iMac 类似设计表示毫无兴趣。
  5. 自从 iMac 一炮走红后,Ive 与 Jobs 的关系变得更加好起来。他们一起吃午饭,一起旅行。某次去英国时,他们一起见了查尔斯王子。不过显然公司内部有人对 Ive 的特权感到很恼火,觉得他抢走了 Jobs 的关注。但 Bob Mansfield ,Apple 的前任硬件高级工程师觉得 Ive 做得很不错了,因为不是每个人都能和如此难相处的老板处得这么好,并且还拿出了很好的结果。
  6. Jonathan 在公司内的影响力并不仅是由 Jobs 的喜爱赋予的。在 iMac 之后,他开始更紧密的与公司上下合作。从设计到工程,甚至是生产,设计团队都在做出自己的贡献。等到 2007 年 iPhone 发布时,Jonathan 已然是公司的核心人物了。
  7. 公司对于 Ive 打算分三个档次卖 Apple Watch 表示担心。毕竟 Apple 是想为每个人生产产品,而不仅仅是对富人。公司内部质疑的声音很多,但 Ive 最终赢得这场争论。随后 Apple 引进了一批时尚界和奢侈品界的高管加入团队。在 Watch 这件事上,Ive 的工作方式与之前显然不同,因为不再有 Jobs 了,他要自己一个人承担两个人的位置。而他也确实想试试看,没有Jobs,他能把这件事做成怎样。

Jonathan on design

  1. 谈到每次新产品发布时的感受,「你一直保护着这个东西成长,你觉得它是属于你的,突然间,它不再是只属于你了,而是全世界所有人的。用精神创伤来形容或许过分了,但这些时刻确实是我人生中的酸楚回忆。」
  2. Jonathan 领导的设计工作室中有三台巨大的 C.N.C (数控机床)设备。在当初设计这个工作室时,他就要求一定要把 C.N.C 整合进来,哪怕它们会产生噪音和灰尘。「它们能做出真实的物件,而这正是我们团队要做的。」。这些设备让工作室看起来更像车间,而 Ive 认为那些糟糕的工业设计往往就是因为不知道材料到底能不能做成那样,就开始瞎设计导致的。
  3. 为了丰富设计工作室的人才结构,Ive 聘请了一位德国音效设计师 Hugo Verweij,iOS7 中的新铃声就是他的手笔。新的铃声与 iOS7 新的界面设计语言更搭调,听起来有玻璃的质感。
  4. Ive 不喜欢那些按部就班的设计,不喜欢那些为了不同而不同,却不思考不同后是否更好的设计。比如现代的汽车公司们为了推新款而推新款。
  5. Ive 在 Apple 新的办公大楼的设计过程中参与了许多,不仅给出了意见,还带着设计师一起做了很多建筑模型。他很不满意 Mitsubishi 电梯的控制面板,强势的要求供应商按照他的设计进行修改。这栋新的办公楼对于他来说意味着 Apple 的未来,同时也不断让他想起这是 Jobs 热衷的事情之一,但 Jobs 却再也没法看到新的办公楼了。
  6. 谈到 Apple Watch 为何是方表盘而不是圆的,「当大部分功能——通讯录、行程安排——都是以列表的形式展现出来时,一个圆圈放在那根本说不通嘛。」。
  7. Jonathan 曾与 Jobs 在家花费很长时间讨论各种设备的转角如何设计,最后他们达成的共识是一位设计师 Josef Frank 提过的「硬转角滚出:人类是柔软的,形状也应该是。」
  8. 即使现在 Apple 已经全球最值钱的公司,随便一个新品都有千万级的销量。但 Jonathan 不太爱把这种压力传导到设计团队内。各个设计师更大的压力其实来自于自己,毕竟 Apple 在他们的产品领域是领先者和创新者。
  9. Ive 觉得 Google Glass 是个糟糕的点子。因为这种设备打扰性太强,理想的科技应该是运行在后台,平时不干扰用户的。而且 Glass 会人为的在人与人之间设立出界限,而手表则不会。
  10. Ive 在评价一家竞争对手时说,「他们的价值取向就是,用户想要啥我就造啥,用户想要啥颜色就要啥颜色。我觉得这是对设计的一种不尊重。」。

Jonathan on himself

  1. Jobs 去世后,Jonathan 接手了那架知名的 Gulfstream GV 飞机。他同时还非常喜欢车,常乘坐的是 Bentley Mulsanne,同时还拥有一辆 Aston Martin DB4。每年夏天,他都要回到英国南部去参加一个复古赛车聚会。在那里,「一个人的车是另一个人的风景」。

    十年前购买第一辆双门 Bentley 时他曾有一段内心挣扎。十分喜欢复古风格大 Bentley 的 Jonathan,却担心别人会因为他开这个车而觉得他虚荣。来回纠结犹豫后,终于发现到这种担心本身就是一种虚荣,然后他做出了决定。

    说到车,Apple 的副总裁 Jeff Williams 开的是一辆丰田 Camry,Jonathan 对此的评价是「Oh, God.」

  2. 文中提到 Jonathan 和 Jobs 的关系是父子般的,而和 Cook 间则更像彼此尊敬的堂兄弟。在 Cook 出柜后的那段时间,Jonathan 对他表现出了极大的支持,让 Cook 觉得很温暖。
  3. Jonathan 的朋友都好跨界,J.J. Abrams、Paul Smith、Chris Martin(Coldplay 那位)。其中 J.J. Abrams 在拍《星球大战:原力苏醒》时,他还对新的光剑给过意见「我觉得如果光剑的边缘没有那么平滑,而是更粗糙更原始一点,会显得很有威胁。」。J.J. 最后采纳了这个意见。
  4. 某次 Jobs 又开始发飙骂人时,Jonathan 出来为自己的设计师辩解。Jobs 问到「你为何要含糊其词?你为他辩解并不是因为在乎他的感受!而是你自负的想每个人都喜欢你。」。Jonathan 当时很生气,但后来认识到「这么急切地想让别人都喜欢你,真是一件丢脸的事。因为如此,你就无法给出清晰、精确的反馈。Jobs 这么说是对的,他的本意并不是想伤害我。」。不过 Ian 在采访过程中发现 Jonathan 现在还是没法对人狠起来,给到同事的反馈仍然有点模糊,尽量顾忌到别人的面子。可能就像 Jobs 老占用残疾人车位,而你根本不可能想象 Jonathan 会这样做一样——Jonathan 是一个好人。
  5. Jonathan 有段时间想过提前退休,去做点奢侈品设计,这是他一直很想做的事。但 iPhone 太过成功,以及 Jobs 的去世打乱了他的计划。他不得不卖掉了本打算作为退休后度假用的海滩房。出于上面的信息,Ian 问了 Cook 一个很有趣的问题,「Apple Watch 以及让他来担任 iOS 界面设计的负责人,算不算是公司对 Jonathan 的一种补偿?」,Cook 的答案是「我自己从来没从这个角度想过。Ive 他很热爱公司,对产品也极具热情。我觉得驱动力应该是来自于他自己对更好产品的追求。」。
  6. 在即将开始三周休假计划之前,他告诉 Ian 过去的一年是加入 Apple 后最难熬的一年。因过分操劳,他得了肺炎。在 Marc Newson 加入团队后,他甚至开始考虑是不是可以退休了。Powell Jobs 说「像我老公和 Ive 所做的事,这个世上只有极少数的人有机会能去做。但多少是需要你付出代价的吧。」。

如可爱的段姑娘 (她的公众号: DW_Journal) 所言,「我们为什么要自己写文章」。长久不与人分享,自己脑子也会糊掉。

继 05 年开始写 blog,10 年荒废后。又是一个十年,又是一个开始,我将继续倾听这个世界,并和大家分享我的思绪。

暂定下周的写作主题是「有一个故事,只讲给你听」。

通往(革命性的、不做恶的、疯狂赚钱的、自我毁灭的)Google核心之路

John Heilemann撰写hidecloud翻译,转载请注明。

译前语:从张亮那看到了这篇当年的新闻报道,虽然时间过去这么几年,仍然是极富信息量的一篇文章。很久没有翻译这么长的文章了,花了一周的业余时间来完成,颇有不妥之处,但应当不影响阅读。结合Google当前的发展状况来阅读此文,别有一番感触。充满竞争的互联网行业,唯有保持创新才是恒强的王道。就这种角度来看,Google的确是我们很多人的理想国。

正文:

这是8月19日,Google上市的日子,Larry Page与他的同事们在NASDAQ大楼里看着这丰盛的早餐:摆放在精致底座上的水煮蛋、成堆的鱼子酱面包、大杯的奶油酱。过不了几分钟,Larry将会主持NASDAQ今天的开市典礼,然后集合人群沿着这条街一直走到Morgan Stanley,去看看Google股票的开盘价格。在31岁这一年,Larry终于站在了迈入亿万富翁行列的入口。也许你会觉得他现在肯定就像舞台上的春哥一样high——但事实上他却显得完全不是如此。套着一套Macy’s的西装,生冷般的白色领子箍着脖子,他没有吃早餐,也没有和旁人闲谈,甚至连微笑都很少。也许这是因为Sergey Bring无缘无故的缺席,作为Google的共同创始人,在这个清晨他选择了呆在硅谷。当然也有可能Larry只是太累了。即使是在前辈们上前来拍马屁时,Larry也显得不太像说话。

“恭喜,恭喜啊,”NASDAQ总裁Robert Grefield说到。“这次交易对我们大家来说都是件好事。对Google好,对NASDAQ好,你好我好大家好!”

Larry咕哝道“有趣的事还在后面呢。”

几米处不远,Google的CEO,Eric Schmidt正在与公司的董事及Google早期风险投资者John Doerr聊天。两位分别49岁和53岁,各自在硅谷都是享有极高声望的风云人物。Schmidt曾是Novell软件公司的CEO,在更早之前他还在Sun公司长期执政。Doerr,作为Kleiner Perkins Caufield & Byers风险投资公司的合伙人,曾投资过Netscape、Amazon.com、Compaq、Sun。他俩在硅谷的经历都超过了50年。不过他俩可以作证,在硅谷的历史上从来没有哪个公司的创始人像Larry和Sergey这样,也没有哪次IPO像这次一样。

一开始被创始人鼓吹为“一场现代资本主义的伟大试验”而发起的那玩意,已经转变为今早华尔街日报所描述的“一个相当麻烦的东西”——有来自SEC(Securities and Exchange Commission)的调查、媒体的尖酸批评、投资者对股票定价的敏感易怒。(还有一件不得不提的事:在SEC的‘静默期’ 里,Playboy杂志居然刊发了一篇Larry和Sergey的采访稿。这让Google的公关团队看上去就像一群,恩,傻X一样。)

因此就算在这一刻,一切辛苦都快走到头,Schmidt和Doerr应该放松放松了的时刻,他们仍然得祈祷千万不要才出什么错了。突然,人群中出现了骚动,服务员在那跑来跑去的。两个身着火辣黑色短裙的靓女惊呼着要水和餐巾纸。Schmidt和Doerr环视四周,找到了问题所在:Larry把他亿万富翁的屁股坐到了一盘奶油酱上。

两位靓女挑逗般地给他擦着屁股上的污渍,Larry直挺挺地站在那,脸上带着红葡萄酒的颜色。Schmidt回过身,眼神露出无奈的神色“这种事经常发生,”他说“我们见过更糟的。”

***

Google的崛起常常被作为经典的硅谷神话而被提起。两个斯坦福大学的稚嫩极客,出于对互联网的热爱而开发出了一种彻底改变互联网体验的技术;然后他们退学并(在一个车库里)创办了一家如今辉煌无限的公司;借由公司的成功上市,他们收获了巨量的财富与名誉。

但是除了这些为众人所熟知的细节外,Google的故事还拥有一些独特的精彩点。这是一个关于经验主义与年轻冲动相碰撞的故事,相比起那些独角戏这更像是一场混乱的大合唱演出——因为故事中的主角几乎在任何时候任何场合都能玩脱线,使得那些不可预知的麻烦一再出现,挫折不断,直到今日。

在一次次的鼎盛和萧条后,硅谷最主流的故事还是环绕着恒久的“父子”命题展开。虽然硅谷经常被喻为是一个长江后浪推前浪,前浪死在沙滩上的地方。但在这里,人与人间的关系其实比外界想象的要传统许多。

就像商业世界中的其他区域一样,硅谷也很迷信高级经理人,那些极富经验的CEO,有着成熟的业界经历,在华尔街保持着良好的信用。特别是在互联网泡沫时期,为公司引入那些挂着一大串名头的CEO,在硅谷成为了一种风潮,哪怕只是一家幼儿滑冰训练营也会想跟风。在Netscape、Yahoo、eBay以及其他许多创业公司,二十几岁的年轻创始人们很快发现管理层的那些人都老得差不多能当他们爸爸了。Netscape的Marc Andreessen拥有Jim Barksdale这样一位CEO。Yahoo的Jerry Yang和David Filo的第一任CEO是Tim Koogle,继任的则是Terry Semel。有意思的是,大多CEO都没有技术背景。他们存在的意义基本上就是作为来自“成人世界的监管”,而他们的任务就是使得公司保持理智以及基本的运作纪律——换句话说,就是保证孩子们别玩得太过火了。他们的存在正好展现出硅谷中真正的幕后黑手:那些把他们安插进公司的风投们。

Larry Page和Sergey Brin用硅谷的话来说,就是与Andreessen、Yang与Filo他们不是一代人。简单的说,就是他俩是在四年后创办自己公司的。那些硅谷的传统规矩在他们看来毫无用处。在建立Larry描述中的“非传统公司”的各个阶段中,两个年轻人拒绝了来自资方指定监护人提出的意见。对,他们是接受了资方安排的一个中年CEO,但他们选择了完全无视他。在对待华尔街、股权持有者以及媒体方面,他俩基本漠不关心甚至还有点蔑视。

在Google的IPO过程中已经为这场弑父戏剧增添了很多刺激的场面,但这绝不会是终点。Google背后的另外一名风投,Michael Moritz对我说过“大多数人以为IPO是一个公司故事中的最高潮,但事实上这只是第一章而已。”他继续说到,一个公司的基因早在它最初的18个月就被决定了。“在那之后,这个公司根本不可能有什么大的改变;它的文化已经深深植入进了公司里。所以,如果DNA是对的,它就是一块金子。如果不对,那基本就玩完了。”

1996年1月,Larry,作为一个沉默寡言的中西部学生,已经在学校里因为用乐高玩具搭建出一台喷墨打印机而出名;而Sergey,则是一个带有莫斯科血统的业余吉他手。他俩共同开始了搜索互联网技术的研究。在那个时候,大多数搜索引擎所提供的结果都基于关键词在网页上出现的次数。那时都在攻读计算机科学PhD的Larry和Sergey,认为更好的搜索结果应该基于相关性;他们都相信流行程度很重要——就是说那些被链接得更多的网页,往往更加靠谱。利用了一些复杂的算法,他们开发出一个叫做Page-Rank的系统,并将之作为搜索引擎的核心构件。这个搜索引擎先被赋以BackRub这个名字,随后的名字嘛,Google。

在两年的时间内,Google已经成为互联网行业的炙热新星,而Larry和Sergey也开始玩笑般地计划着开一家公司。1998年8月,在Palo Alto的一个门廊处,他俩给Sun公司的合作创始人、硅谷的传奇人物Andy Bechtolsheim演示了Google的demo,Andy向来以超强的技术实力以及对天才人物的嗅觉而闻名。他看了一眼demo,转身就向自己的车走去,回来的时候手上拿着一张10万美元的支票。这是Google收到的第一笔投资。

在Bechtolsheim这里,Larry和Sergey。在很短的时间里,他们又找到了其他很多人,从其中收获了100万美金作为种子基金。但是Larry和Sergey知道,在泡沫时期的硅谷,100万根本坚持不了多久,所以他们去Sand Hill路试试运气,这条路是硅谷各大风投及千万富翁的聚集地。

但是两个风投很快凸显了出来:John Doerr,代表着Kleiner Perkins;Mike Moritz,代表着Sequoia Capital。Doerr是硅谷里实至名归最重要的风投人士,而Moritz则是投过Yahoo的。Larry和Sergey明白,如果拉来Moritz垫背,就能与Yahoo这家他们很想与之合作的公司搭上关系。同样的,他俩认为Doerr及他的公司是通向AOL的一条大道,毕竟AOL是Kleiner投资的。从两位风投的角度来看,他们都像Bechtolsheim一样对这个技术表示出极大的热情。没有商业计划并没有困扰他们,价格也不是问题。Doerr给风投新人讲过一句很出名的话“如果你喜欢这个创业者,以及他的技术,那么价格永远不是问题。”

到了1999年5月,Doerr已经决定他要投资Google了,当然Moritz也是这样打算的。考虑到双方能提供的脉络资源,Larry和Sergey几乎是用很强烈甚至蛮横的态度要求两边都作为资助者加入进来。而他们的底线只有一个:不管哪个爸爸都别想对新孩子的监护权打主意。

在互联网泡沫之前,风投们经常合伙投资一个公司以此来降低风险及支出。但是在1999年,很多风投都发展到10亿美元甚至更大的规模了,风投们拥有太多自己都不知道该怎么用的钱。因此合作投资不再是必要的了,因为根本没人想要这样做。

没有哪家风投公司有像Sequoia和Kleiner Perkins这样,将‘每家风投只顾自己’这个信条发挥得如此彻底。作为硅谷最老的两家风投公司,他们是最有实力与影响力的。但是从行事风格与性格来看,他们又是如此不同的两个极端。Kleiner是那种闪耀型、善于推销自己、带着一点不羁;Sequoia则是低调、节俭型。Kleiner的合伙人,William Randolph Hearst III这样说到“KP是雅典;Sequoia是斯巴达。”

Doerr与Moritz之间的不同就像两家公司一样。Doerr是那种中西部天主教徒,毕业于Rice大学,是一名工程师。而Moritz是威尔士犹太人,在牛津大学修读历史专业。Doerr亮相硅谷的方式是把微芯片卖给了Intel。而Moritz则是在时代杂志上为硅谷做了一期封面。Doerr是一个极富热情甚至有点夸张的人(“全球历史上最大的合法财富创造体”这是他在硅谷鼎盛时期用来描述硅谷的著名话语。),而Moritz则是一个怀疑论及悲观者(他在1998年是这么看硅谷的:“许多挡风玻璃将会沾上许多的血肉(译者注:暗示跳楼)”)。虽然他们彼此间并没有公开的仇怨,但在此时他们是竞争对手。

负责说服风投们进行合作的人是Google的两名顾问,Ram Shriram和Ron Conway。Shriram曾在Netscape管理层任职,也是Google种子基金的赞助者,与Doerr相识多年;Conway是硅谷的一位天使投资人,他与Moritz十分相熟。一天又一天,Shriram和Conway不断用美好的未来给那些风投们许下美好的承诺,但是对方仍然不愿意合作投资。“你必须说服双方都答应,因为Larry和Sergey是真的很想要两家风投同时参与投资。”一位早期的Google内部人士称。“John和Mike都想单独吃掉这笔生意。随后就演变成了一场战争。他俩根本没意识到这个公司的创始人有多么的固执。”

Larry和Sergey不敢相信后来发生的事情,当然,Doerr与Moritz也不敢。在互联网泡沫混战中,风投们往往面对着一大堆嗷嗷待哺急切期待他们扔下一点钱的孩子们。但这里,却有两个孩子对他们说“你们必须得学会分享。”

一个月的冷战很快过去了,Larry和Sergey叫来了Conway,说到“把你在天使投资圈的朋友列个表出来——我们也许可以只靠天使投资就搞定这笔生意。KP和Sequoia根本不可理喻……我们再给他们几天时间,不行就算了。”

Conway和Shriram准确传达了这个消息。在下一个周六早晨,Conway在星巴克停车时接到了Shriram的电话。“停战了,”Shriram说到。“他们将共同投资,五五对分。”
1999年6月7日,Google公布了财务数据:由Kleiner Perkins和Sequoia牵头的一笔2500万美金的投资。现在这两家风投各自拥有Google大概10%的股份,而Google则拥有了可以追逐自己野心的资金。但对于Larry和Sergey来说,他们得到的远不止这点钱:他们还向世人证明了自己与之前那些孩子们不同,他俩可以无视老人们的意愿,最关键的是,还不因此受到惩罚。

***

除去他俩的不同点,Moritz和Doerr在有一点上取得了强烈的共识:Google需要雇佣一位A级CEO,而且是尽快。在给钱之前,他俩从Larry和Sergey那里得到了有关此事的口头承诺。

但是当一切都完成后,Larry和Sergey却丝毫没有请一位CEO的打算。当然,客观地说,他俩正在忙着把Google及60多名员工搬到Mountain View的一座被他们命名为Googleplex的新大楼去;他俩正在忙着应付疯涨的访问量,那时已经达到每日400万次查询;他俩正忙着第一笔许可证交易,为AOL/Netscape提供页面搜索技术。

时间很快到了2000年,雇佣CEO的事仍然连个影子都没有,很显然这俩个男孩并不想弄个人来骑在自己头上。更甚的是,他们开始传播一种反对成人监管的理念,找出了Bill Gates、Jeff Bezos以及Michael Dell作为支撑案例。“他们觉得创始人自己来做CEO才是最好,最具创造力,最成功的,”后来成为Doerr门徒的风投,Dave Whorton说到“但他们没看到的是其他那些失败了的案例。那些案例根本没进入他们的数据库。”

Moritz看着情况越来越糟。怀疑的天性让他开始担心这两个年轻人会不会遵守当初的承诺。他直接向他俩摊牌,说如果不请CEO就把Sequoia的钱撤走。“那并不是一次愉快的交谈,”Moritz回忆到。“说到激烈时,我甚至重重地敲击手中的军刀。”

Doerr告诉我,那个时候他也想抛出这个威胁。不过后来他选择了另一种方案。Doerr从各方渠道了解到Larry和Sergey是那种拥有工程师的逻辑思维但又充满了青春期对父辈权威的叛逆情绪。“因为我们这样说了”或者“就该这么做”这样的说辞根本无法说服两个男孩,在他俩看来,风投全是这样的人。

所以Doerr建议两个男孩去硅谷四处拜访拜访。他会为他们安排与那些他们崇拜已久的业界管理者会面交谈。Larry和Sergey的拜访名单几乎包含了高科技行业的所有领袖:Intel主席Andy Grove;Amazon.com的Bezos;Sun的主席及CEO Scott McNealy;Intuit创始人及前主席Scott Cook——这只是名单的开始部分而已。

Doerr谨慎地安排着时间表,短短几周他们就完成了整个拜访。其中有一次,Doerr向Bezos询问如何解决这两个孩子最麻烦的顽症。

“嘿,有的人总是想坐在橡皮艇里靠双桨横渡大西洋,”Doerr回忆着Bezos的回答。“那就随他们去吧。问题只是在于你是否准备容忍他们。”

容忍这个观点得到了Larry与Sergey的认可。而且他们把Socratic当作心目中的英雄,于是他们终于在雇佣一个CEO这件事上妥协了。但他们对妥协的定义显然不是无条件且立即的。“Larry和Sergey是属于那种即使把神迹展现给他们看,也仍然有问题那种人。”Moritz说。

接下来的一年多时间里,Doerr和Moritz继续抓狂。但Larry和Sergey拒绝快速上马CEO;他们对目前的逍遥日子十分满足。

“大多数年轻人创办公司时是很恐惧的,”Joe Kraus,21岁就创办了Excite,这样说到。“他们恐惧失败,恐惧做错事,恐惧错失机会,最恐惧的莫过于对John Doerr说出不这个字。但Google那俩小子完全不怕这些。”

***

当Google在2001年初公布Eric Schmidt将担任主席职位——他可是刚刚在几个月前才当上CEO——整个硅谷都很诧异。过去四年里,Schmidt是Novell的CEO,更早之前的15年,他一直是Sun公司的高管。所以他在这个NASDAQ崩盘,互联网泡沫破裂之时,选择加入一家搜索引擎公司,让很多人觉得不划算。

但事实上,这非常划算。Schmidt在Novell的时间不能用愉快来形容。Schmidt接手Novell时,这个公司面临着严峻的危机,但员工们似乎并不想做出什么改变。更糟的是,根本没人在乎Novell是死还是活;连那些软件极客都觉得Novell的产品极其无聊。

对于Schmidt来说,来Google工作是摆脱高科技行业中年危机的好方法。这份工作将他重新放回了战场中心,而且能够和年轻人一起并肩作战。在描述自己为何可以吸引Larry和Sergey时,Schmidt说到,“我们不是随随便便就走到一起的三个人。我们都是拥有相同兴趣和背景的计算机科学家。第一次见面,我们就花了一个半小时来谈天说地——这真是一次快乐的讨论。”

Schmidt符合了Larry和Sergey各种奇怪的标准。他是名牌大学出身,Berkeley的PhD,还承诺不把他俩晒在一边,不摧毁他俩建立起来的诡异公司文化。“董事会告诉我,大意就是‘别搞砸了!’”Schmidt说到。“他们说,‘它需要一些构建,一些成长,但毋庸置疑它是一颗明珠。’”

晃眼一看,这个Schmidt承诺不摧毁的公司文化几乎就是刚刚逝去的这个时代的遗迹:Googleplex就像是一个互联网泡沫蜡像博物馆。那里有熔岩灯,变形椅,办公室旁就有按摩师。但是在这些表象之下,Google正在变得越来越有趣——且强大。在取消了一系列合作计划(广受批评的就是取消和Yahoo的合作)后,Google每天还能保持1亿条查询请求以及前所未有的10亿条网页收录量。支持这个成长的是无止尽的创新意识。在雇用工程师方面,Larry和Sergey毫无保留的展现出自己的精英主义思想(你想在Google找份工作,不管你多大年龄,都得附上你在大学期间的成绩单)。在软件和硬件领域,Google的创新工作令人惊叹。采用那些市面上现成的部件,这家公司建造出了全球最大的计算系统。而他们公司的使命——“整合全球信息,使人人皆可访问并从中受益。”——已经远远超出搜索互联网。

“我才到公司时,并没有搞懂Larry和Sergey的愿景有那么广阔,”Schmidt说到。“这花了我们六个月的时间来进行交谈,最后我才真正搞懂了他们的想法。我还记得与Larry坐在一起,说着‘再把我们的战略告诉我一次,’随后将之记录下来。”

同时,男孩们在公司里培育出了一种近乎理想主义者的氛围。搜索是王道,盈利是非首要考虑事项,将“不作恶”作为公司格言。(随后Schmidt被问到这句格言该如何解释,他说到“Sergey说什么是恶,那什么就是恶。”)

总而言之,Larry和Sergey已经把公司的DNA给构建好了,Schmidt要做的,就是运营它。他们为Google所灌输的性格可以用三个词组来描述:技术为王。我们自己制订规则。如果我们够好了,那我们自然会成功。

Schmidt花了一些时间来适应男孩们的性格。并不只是适应互联网圈子那些稀奇无用玩意,也不是大堂里上下乱跳的狗狗,也不是习惯有人突然冲进他办公室抱怨自己的办公场所太闹,随后干脆就在Schmidt的办公室办公了(Schmidt一开始试着赶这个工程师出去,不过后来发现根本没用后,他放弃了,并一连忍受了几个月。),他还得经常帮助Larry和Sergey从各种各样的幻想中顺利着地。比如有一段时间,男孩们一直吵着要进入低费用宇宙飞行器发射行业。有一次Larry又吵着要屏蔽一座新建的Google大楼的所有电话。

即使如此,Schmidt如今回头看这段关系的起始时,还是觉得很开心。“我们的角色很快就演化出来,”他说到。“Sergey是那种决策者,Larry是深度技术家,而我则负责一切运转良好。”换种说法,他又补充道,“我们之间的关系就像篮球中的奔跑进攻法:Larry与Sergey的唯一目标就是尽快跑到场地的另一侧,所以他们在战略、技术、文化等各方面都领先于人。我是那个不跑最前面的人,我呆在后场,负责拿下篮板球。”
不过其他人可不这么想,他们对Google这种无政府状态表示怀疑。Stewart Alsop,一名风投同时曾经也是一名记者,回忆起在有一次业界会议上采访Schmidt。“我问他,‘你们到底是怎么进行决策的?就外界看来,你们的行为完全是疯子。’Eric花了45分钟来对此进行解释,但最终还是失败了。不过他自己倒是对这种模式相当自豪。认为这是一种新型的决策互动模式。那里没有阶级;他们仨人作为平等的个体进行管理。他们破坏了所有的规矩。我认为这简直是种自杀行为。”

Doerr的观点虽然没有这么悲观,但是他心中也暗藏着忧虑。“整个公司并没有垮塌,”Kleiner的合作人称,“但是它走向了一个错误的方向。形势已经很不稳定了。”
为了将局势稳定下来,Doerr拿起电话向Bill Campell求助。Campell是Intuit的前任CEO现任主席,同时也是Apple董事会成员以及Steve Jobs的知己,可以说是硅谷中最受尊敬的管理者之一。他有一个昵称叫‘教练’——既指代了他曾任一个大学的橄榄球经理,也描述了他当下作为一个非正式管理顾问的身份。

到了2001年晚期,Campell开始频繁访问Google,每周都要去几次开导Larry、Sergey和Schmidt。这段关系虽然从未被公开过,但是他们之间的关系确实越来越好了。“别把我想得太神了,”Campell提醒我。“我只是房间里的另一个人而已,给他们提供一个不同的视角。”

“我认为John Doerr肯定会说是Bill Campell拯救了Google,”Kleiner的合伙人Will Hearst说。“他教会了Eric如何去作一名CEO——不是Novell的CEO,而是像Google这样的公司的CEO。他告诉Eric这份工作就像是个门卫一样:你必须去做很多扯淡的事务。他还花了很多时间与Larry和Sergey交谈,给他们解释一个酷的公司、好玩的公司与一个成功的公司之间的区别。也许这些话没有马上起效,但最后看来,Bill Campell赢了。”
“愿上帝保佑他”Doerr是这样说的。“如果没有了他,我根本无法想象公司会走向何方。”

Moritz对此也十分认同:“在这个故事中,他就是那个安静地呆在幕后,从未被歌颂的英雄。”

即使是Schmidt,多多少少因为Campell的出现显得自己有点被贬低了,也是毫无保留地赞赏他。“一开始我们只想从他学点东西就是了,可最终我们发现自己最想做的事就是多把Campell拉来公司谈谈。我们的基本策略就是每件事都找Campell商量。他是无价之宝。”

***

Google向Campell敞开怀抱,标志着Larry和Sergey的一个转折点。这意味着他俩终于意识到自己还有很多东西要学——还有就是岁月的确能带来智慧。Campell的到来也标志着Google开始从一家负盛名的研究所转变为一家实实在在的公司,这就是说它开始在乎管理,在乎赚钱了。

在2000年,Google开始试水广告行业。因为Larry和Sergey长期以来都极其反对横幅式及弹窗式广告,所以公司采取了最简策略:在页面右部添加了毫无装饰,只有文字介绍的广告。过了一年,Google推出了AdWords计划,它允许广告主为关键词投标,竞标价越高的广告主可以得到更好的展示位置,而且只有在浏览者点击了广告后广告主才需付费。(在这方面,Google与竞争对手Overture Services的思路是一致的。这直接导致了对方后来的专利诉讼。这个案子最终通过庭外和解解决。)在2003年,Google发布AdSense,这个计划直接把广告扩展到了其他网站上,这个举动让Google突然变成了传媒巨头,借着无止尽的blogger数量,开始向纽约时报、AOL等传统媒体开战。

广告让Google成为了一台印钞机。2001年这家公司收入8700万美元,仅仅够勉强维持盈利;两年之后,它的销售数据到达15亿美元,营业利润到达3.4亿美元。这家公司推出了Google图片搜索、Google新闻、Froogle,还把自己的名字从名词变成了动词。于是剩下的问题就是这家公司何时——而不是是否——上市。硅谷及华尔街的焦点都集中到了Google的IPO上。

***

Larry和Sergey从没对上市有过什么想法。因为上市的目的无非就是多搞点钱,可Google已经有很多钱了。男孩们知道过往的一些IPO是如何引来了贪婪与嫉妒,最终毁掉那些有前途的创业公司的。他们也知道上市就意味着引来一批新主人 在那唧唧歪歪:华尔街分析师、股权人、保密规定、媒体。你想要在这种状况下守住商业机密,那简直是做梦。如果作为一家成熟的企业就意味着这些,那么谁不想永远呆在青春期呢?

但是Google是否要走出青春期并不是可以由这两个男孩决定的。他们得对投资人及员工负责。Doerr和Moritz旗下的基金都挨了互联网泡沫破裂重重的一击,急需从Google这里拿到现金;那些为公司卖力多年的员工也渴望着承诺兑现的那一天,然后对租房的岁月说再见吧。最重要的是,SEC的一条规则(因为Google已经给出了太多的股份)要求Google在2004年4月开始公布自己的财务数据。无论上市还是不上,财务数据这个面纱终将被揭起。

于是在2003年秋季,Google高层开始认真讨论IPO事宜。很快人们就发现Larry和Sergey显然不想像一般的公司那样被华尔街的人操纵着上市——因为通常的流程都是由那些华尔街专家对股份进行定价,然后由受到优待的投资者接手过去,至于第一天开市时的股价只有天知道。与之相反,两个男孩决定把这次IPO引导向荷兰拍卖的模式,这个崭新的模式让任何想拥有Google股份的人都能参与到上市前给新股竞价的过程中来。他们还决定发行一种特别股份,只给与Larry、Sergey及其他管理层,这些股份相比起普通投资者的股份,拥有10比1的投票权力。并且他们还让华尔街明白了,Google不会屈服于华尔街一贯的短视眼光。他们的管理层将会专注于长期利益,绝不会为了季度利润而畏手畏脚。

这些行为都各有优点。荷兰式拍卖让小型投资者也可以参与进IPO的过程中;从而减轻了华尔街保险人对整个过程的控制,要知道在泡沫时期他们最喜欢这样做了;这样做对Google——而不是华尔街——而言,还能把上市过程中的回报最大化。双等级的投票结构也有它的优点,这就是为什么媒体大鳄如纽约时报及Warren Buffett的Berkshire Hathaway会采用这种方式。因为有两级结构存在,恶意收购Google几乎是不可能的。至于短期利益那一点,谁能否认很多公司就是为了满足季度财报从而走上颠覆之路的?
“这些条件不是一时冲动提出来的,”圣弗朗西斯科银行家William Hambrecht这样说到,他就是荷兰式拍卖模式的提出人,同时也是Google IPO的保险人。“他们与Buffett谈过,与Steve Jobs谈过,与许多人谈过。他们想为公司做出正确的判断——从而避免以往那些公司犯过的错误。”

但总体来说,Larry和Sergey的这些计划向外界传达了这样一个信息:他们想把Google变成一家以私人公司模式运作的上市公司。“他们说过,‘如果我们必须得上市,那就上市吧。’”一位在Google IPO前期的投资人这样说。“‘但得以我们对上市的定义来上市——我们将继续保有自己的蛋糕,而且能随时享用它。’”华尔街的各个银行家也开始紧张起来,Morgan Stanley和Credit Suisse First Boston都在私底下传播如果继续将拍卖进行下去会产生一场灾难。他们认为那些个人投资者在正式上市前将把价格炒到一个恐怖的高度——市场价值超过1000亿美元,他们这样说——这会造成股票急速崩盘,真是一次昂贵的尴尬。

Moritz之前在Hambrecht完成过一次拍卖式IPO,他觉得这些警告有点过了。但Doerr和其他人似乎被动摇了。出于对IPO“即将抛弃我们”的恐惧,Doerr这样表示,直接导致了后来一系列向私人投资者的热情泼凉水的行为:8月的一次报价过程中,为竞标者们设计了一套极其复杂古怪的报名流程,价格也很定得很高。最终的结果就是把这次交易搞得一团糟,这就是Larry与Sergey的反传统梦想与保守派成年人的规则相妥协的结果。

“我们对他们说,‘如果你俩想搞拍卖,你他妈就搞吧,’”某风投的合伙人这样说到。“‘但你们就不能听听我们的话么?你要知道,我们又不是第一次做这些事。Warren Buffett是你们的精神导师?是那个从不染指科技行业的Warren Buffett么?我们是他妈在讨论同一个Warren Buffett么?’”

答案是很明显的,Yes。四月的最后一周,也就是离Google上交IPO文件的最后期限不远的时候,Larry告诉董事会他决定写一封公开信——就像Buffett一贯的风格——将之包含在上交的文件中。董事会谨慎地同意了这个决定,但时间已所剩无几。就在期限日的前一夜,Doerr开车去了Googleplex。那时已经是半夜,Larry就像是一个在赶自己期末论文的大学生一样卖力工作着。Doerr读了读Larry的标题:“Google股份持有者的‘所有者手册’。”然后,他尽可能礼貌地说“我们需要一个编辑。”

即使是编辑后,这封信就像IPO本身,遭到了各方批评。华尔街那边自不用说,一大批批评言论袭来,因为它们一向对拍卖反感。业界行家对双层股权结构极尽讽刺之能事,认为其就像Larry口语化的公开信一样轻率。随后又有新闻报道,向市场公开提供的2460万份股票中,有1050万份来自于Google内部人士,包括Larry和Sergey。在这两个男孩的职业生涯中,他们第一次被涂上了贪婪的色彩。

到了8月早期,当Larry、Sergey和Schmidt出发去IPO路演时,整个股票发行过程呈现出摇摇欲坠的样子。NASDAQ指数从1月开始下滑到现在,已经超过了15%,Google的股价——公司计划是108美元到135美元每股——看上去已经不那么现实了。华尔街充满了批评,指责无处不在。参加路演的投资者将Google的三人组合描述为丝毫不做准备,无法沟通,自以为是。舆论一片唱衰,但Google却被SEC的‘静默期’扼制住了喉咙,根本无法反击,而两个男孩出现在Playboy上的采访更是雪上加霜。虽然他们在采访中所说的话并没引起什么争议,但是在SEC要求保持静默时,他们的这种行为明显表示了对规则的不尊重和不成熟。

这些行为公平么?Bill Hambrecht不这么认为。“对于那些投资机构来说,最让他们郁闷的事就是根本无法从Eric、Larry、Sergey那里打听到任何内幕消息。一般地,一家公司会这样说‘我们无法给你做进一步预期估计,有什么想法你找我们的银行家谈去。’但是Google没有这样做。他们遵守了规则,并因此招来一顿无聊的臭骂。”

有聊还是无聊并没太大所谓,不过这些臭骂却真正起到了作用。8月13日——星期五——Google正式开始了拍卖。5天过去了,互联网上进行了激烈的投标。从现在的结果可以很明显地看出来那些一直致力于摧毁小投资者希望的人已经胜利了;超过80%的中标者都是机构投资者。这些机构所期望的就是开盘第一天能来个大喷发。作为攻击策略,他们的出标价刚好比Google所设定的定价底限低一点点,这些机构想要Google打个折呢——他们的确得到了这个折扣。8月18日,Google宣布他们将发行比例缩回1960万股,每股以85美元出售。这与之前的最低价比起来下降了37个百分点。

第二天,Google的股价在中午以前已经涨到了100美元。这群在Morgan Stanley簇拥着Eric和Larry的Google员工已经有足够的信心确认这次上市是成功的了。半个小时后,他们离开了,我问Doerr这次IPO是否算是成功?“当然,”他回答到。“我们为公司引入了16亿美元——对于技术类公司IPO来说已经破纪录了——而且投资者们都赚了很多。”

那么舆论对Google的评价呢?继续诋毁还是转向好的一面?“我认为六个月之内,那些负面舆论就会被人们忘记。只有这个公司,它的荣耀,它所做的事,以及它是怎么做到的才会被人们记住。”

那么Larry和Sergey学到了什么吗?在被羞辱之后,他们有学会低调一点么?

Doerr想了一会。“我不清楚,”最后他说到。“他们也许会感到受到了伤害——但也有可能他们完全没有这种感觉,毕竟最后这半个小时太令人兴奋了。但是我认为有一点是不会改变的——他们运营公司的方式。他们俩都是那种——”他笑了笑“——对自己的观点相当执着的人。同时我也相信他们一直在不断学习中。他们成长了。但不是长大——我很讨厌人们把他俩称为‘男孩’千万别再这么叫他们了。我觉得他们并不是那种所谓的小孩脾气。如果以前我也这样称呼过他们,请确信我不会再这么做了。”

***

今天,已经没人怀疑Doerr的这个观点了:有关Google的负面舆论只是暂时的。自从IPO以后,各家媒体的头条就充斥着有关Google各种新产品与新计划的消息,这些产品有的是十分有趣的,有的则是真正对行业具有冲击力的:Google Library,Google Print,Google Scholar,Google Desktop Search。而华尔街也开始拥抱Google,仿佛它就是一个新的微软——或许真的是。去年的前三个季度,Google的销售额已经达到20亿美元,同时它的营业利润率已经超过了60%,成功超越了来自雷德蒙德的那个巨兽在鼎盛期的数据。

即使如此,还是有一群怀疑论者存在着。这些谨慎的投资人指出Google那500亿的市值很可能只是个幻象,纯粹是因为发行出来的股份太少而导致的。11、12、1月,随着公司内部股解除限制,一批新鲜的股票又流入了市场。但至今为止最大一笔新股,1亿7700万股,是在2月14日解冻的。(Larry和Sergey打算在接下来的15个月里出售大约19%的股份。)与此同时,Google的对手们开始蜂拥而至。Amazon插足搜索业务。Yahoo也开始扩张搜索业务。而微软则着手准备把Google变成下一个NetScape。

但对于那些最了解Google的人来说,上面这些并不算最棘手的事。John Battele,一本即将面世介绍Google的书的作者,注意到,“我并不是说微软——或者AOL,或者Yahoo——无法在长期斗争中取胜。但是想把Google像NetScape一样弄垮?毫无可能。唯一能做掉Google的就是Google自己。”

在硅谷,没多少人认为这个蹩脚的三人组合将会崩溃。相反大家认为他们三人找出了一种和谐共处的方法。“如果Eric喝多了,”Stewart Alsop说到,“他会告诉你,‘我并不算来运营这个公司的,我是来陪Larry与Sergey相处的。我在公司的作用就是确保每件事都妥妥当当,赚我的钱,回我的家。’”Alsop 补充到,“Eric并没有太过强大的自尊心。他愿意作为一个宠物CEO而承受来自各方无数的羞辱。”

但是我上周在Googleplex与Schmidt进餐时,一切看起来却并不那么简单。他刚刚参加完Forstmann Little会议从Aspen回来。虽然过去十年他都去参加这个会议,他解释到,只有今年他被邀请坐到首席用餐——就坐在Elizabeth Hurley旁边。“我想我终于还是成功了。”他咧嘴笑到。

与之同时,男孩们正在进行一次环球业务旅行。Schmidt说,昨天他们在Dublin,会见了爱尔兰副首相Mary Harney——送了一个Slinky玩具给她。“在那里,我们就是成功的代名词,”Schmidt一脸正经地说着。“虽然我们自己倒不怎么觉得。”

出于一贯的恐惧,一位Google公关专家询问Larry和Sergey是否出席即将到来的第三季度分析师收益听证会,这是Google上市后第一次与华尔街对话。Schmidt表示男孩们将跟随他和CFO一起出席听证会,不过他们不打算发言。“他们说只有在有趣的事被提到时,他们才会插嘴。我告诉他们,“Larry,Sergey,整个过程都经过安排的,律师们检查过那些流程剧本——这就是我们要面对的新世界。因此不会有任何有趣的事会被提及,明白了么?’”

两周后,在听证会上,Larry和Sergey做的演讲时间与Eric差不到哪里去。

事实上就是,Schmidt发现自己处在一个极其尴尬的位置上。一直以来,他都面临着这样一种人格分裂:一会儿想和男孩们一起奔跑,一方面想要取消他们的零花钱。而如今Google上市了,要想维持这种平衡就更加困难了。

“问题关键在于,公司如何运营才是最好的?”在一个温暖的1月下午,他在Mountain View说到。“过去的十年里,我们都信奉那种无事不知型的CEO,杂志封面上都是他们的身影。但我不认为这是个正确的判断标准。有个叫James Surowiecki的人写了一本书,叫做《群体的智慧》,里面有大概500多个例子,是有关群体决策与个人决策的对比,你会发现群体所做的决策水平远远高于平均水平。所以我们运营公司的方式就是,把大家都叫到屋里来,然后激励大家讨论与发散,最后出来一个人,一般是我,从中取得一个结果,哪怕是在我并不赞成它的情况下。这就是我们公司高效率的来源,而这种效率对公司来说是极其重要的。你总想快一点向前,对吧。”

至于三人组的工作方式,Schmidt说到,“我们认为合作是个好办法,但我们合作的方式很特别:如果我们当中的一人对某件事特别感兴趣,其他人不能放任不管——他们可不能想做什么就TM做什么。”他补充到,“每个成功的公司最终都会有一系列的决策者,至少形式上是这样:微软的Bill Gates和Steve Ballmer。Intel的Bob Noyce、Gordon Moore与Andy Grove。Sundns的Scott McNealy与Vinod Khosla。不同点在于,我们的确是这样运转的。”

说是这样说,但从形式上,法律上来讲,Schmidt才是管事的人;他才是那个需要去面对华尔街的询问或者哪个愤然起诉的股权持有人的人。而Larry和Sergey拥有整个公司最高的管理权限。他俩各自拥有超过Schmidt两倍的投票权力与工程师们的忠心。(一个反映这个CEO现状的活生生的例子就是,在Google网站上有一份官方的公司历史文档:3756个单词中,提及到了Doerr、Moritz、Ram Shriram、Andy Bechtolsheim以及其他人,可Schmidt的名字一次都没被提起过。)因此即使他真的取消了男孩们的零花钱,他们也还有自己的信用卡。

让我们回到Larry和Sergey这边,看看他们到底学到了什么。他们一次次地选择了无视硅谷的主流思想——在人人都认为搜索已死的情势下开发了一个搜索引擎;在大家都认为不可能的互联网广告市场上开拓出一片新天地;让两家敌对的著名风投相信他们应该并肩合作——男孩们无疑已经学到了跟随传统的智慧等于没有智慧。不过有利总有弊。就像Excited的创始人Kraus说的,“风险在于,他们会觉得一个好点子的特点就是大家都觉得它不好。”

同样的,男孩们可能会觉得就算无视华尔街也不会招来什么惩罚。在IPO中,他们让投资银行和投资者迷茫不知去向——而他们自己成了快乐的亿万富翁。今天,他们对股权持有人放出的消息仍然如此:相信我们,要不就把你的钱拿去别的地方。

这一切对当下而言都没什么。只要Google还能像如今这样疯狂成长,像印钞机一样赚钱,那么不管是华尔街、投资者、还是其他的雇员都会持以宽容的态度。

但如果说技术界的历史有教育过我们什么事,那么就是没人曾那么幸运——至少不会那么长久的幸运。每个大科技公司都会在某个点上跌倒。微软、Intel、Oracle、Sun、Apple、Cisco——全都犯过很多错误,付出了代价,但最终都存活了过来,并发展得更加壮大,因为他们明白作为一家上市公司意味着什么。他们学到了华尔街的确很重要。学到了投资者喜欢透明。仅仅一句“相信我们”并不足够。

当危机最终降临Google——肯定会的——这家公司的命运就将决定于他们是否在这一路上学到了很多东西并最终走向:成熟。你不能自己制订所有的规则,把其他人都当做空气。