译前语：从张亮那看到了这篇当年的新闻报道，虽然时间过去这么几年，仍然是极富信息量的一篇文章。很久没有翻译这么长的文章了，花了一周的业余时间来完成，颇有不妥之处，但应当不影响阅读。结合Google当前的发展状况来阅读此文，别有一番感触。充满竞争的互联网行业，唯有保持创新才是恒强的王道。就这种角度来看，Google的确是我们很多人的理想国。

正文：

这是8月19日，Google上市的日子，Larry Page与他的同事们在NASDAQ大楼里看着这丰盛的早餐：摆放在精致底座上的水煮蛋、成堆的鱼子酱面包、大杯的奶油酱。过不了几分钟，Larry将会主持NASDAQ今天的开市典礼，然后集合人群沿着这条街一直走到Morgan Stanley，去看看Google股票的开盘价格。在31岁这一年，Larry终于站在了迈入亿万富翁行列的入口。也许你会觉得他现在肯定就像舞台上的春哥一样high——但事实上他却显得完全不是如此。套着一套Macy’s的西装，生冷般的白色领子箍着脖子，他没有吃早餐，也没有和旁人闲谈，甚至连微笑都很少。也许这是因为Sergey Bring无缘无故的缺席，作为Google的共同创始人，在这个清晨他选择了呆在硅谷。当然也有可能Larry只是太累了。即使是在前辈们上前来拍马屁时，Larry也显得不太像说话。

“恭喜，恭喜啊，”NASDAQ总裁Robert Grefield说到。“这次交易对我们大家来说都是件好事。对Google好，对NASDAQ好，你好我好大家好！”

Larry咕哝道“有趣的事还在后面呢。”

几米处不远，Google的CEO，Eric Schmidt正在与公司的董事及Google早期风险投资者John Doerr聊天。两位分别49岁和53岁，各自在硅谷都是享有极高声望的风云人物。Schmidt曾是Novell软件公司的CEO，在更早之前他还在Sun公司长期执政。Doerr，作为Kleiner Perkins Caufield & Byers风险投资公司的合伙人，曾投资过Netscape、Amazon.com、Compaq、Sun。他俩在硅谷的经历都超过了50年。不过他俩可以作证，在硅谷的历史上从来没有哪个公司的创始人像Larry和Sergey这样，也没有哪次IPO像这次一样。

一开始被创始人鼓吹为“一场现代资本主义的伟大试验”而发起的那玩意，已经转变为今早华尔街日报所描述的“一个相当麻烦的东西”——有来自SEC(Securities and Exchange Commission)的调查、媒体的尖酸批评、投资者对股票定价的敏感易怒。（还有一件不得不提的事：在SEC的‘静默期’ 里，Playboy杂志居然刊发了一篇Larry和Sergey的采访稿。这让Google的公关团队看上去就像一群，恩，傻X一样。）

因此就算在这一刻，一切辛苦都快走到头，Schmidt和Doerr应该放松放松了的时刻，他们仍然得祈祷千万不要才出什么错了。突然，人群中出现了骚动，服务员在那跑来跑去的。两个身着火辣黑色短裙的靓女惊呼着要水和餐巾纸。Schmidt和Doerr环视四周，找到了问题所在：Larry把他亿万富翁的屁股坐到了一盘奶油酱上。

两位靓女挑逗般地给他擦着屁股上的污渍，Larry直挺挺地站在那，脸上带着红葡萄酒的颜色。Schmidt回过身，眼神露出无奈的神色“这种事经常发生，”他说“我们见过更糟的。”

***

Google的崛起常常被作为经典的硅谷神话而被提起。两个斯坦福大学的稚嫩极客，出于对互联网的热爱而开发出了一种彻底改变互联网体验的技术；然后他们退学并(在一个车库里)创办了一家如今辉煌无限的公司；借由公司的成功上市，他们收获了巨量的财富与名誉。

但是除了这些为众人所熟知的细节外，Google的故事还拥有一些独特的精彩点。这是一个关于经验主义与年轻冲动相碰撞的故事，相比起那些独角戏这更像是一场混乱的大合唱演出——因为故事中的主角几乎在任何时候任何场合都能玩脱线，使得那些不可预知的麻烦一再出现，挫折不断，直到今日。

在一次次的鼎盛和萧条后，硅谷最主流的故事还是环绕着恒久的“父子”命题展开。虽然硅谷经常被喻为是一个长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上的地方。但在这里，人与人间的关系其实比外界想象的要传统许多。

就像商业世界中的其他区域一样，硅谷也很迷信高级经理人，那些极富经验的CEO，有着成熟的业界经历，在华尔街保持着良好的信用。特别是在互联网泡沫时期，为公司引入那些挂着一大串名头的CEO，在硅谷成为了一种风潮，哪怕只是一家幼儿滑冰训练营也会想跟风。在Netscape、Yahoo、eBay以及其他许多创业公司，二十几岁的年轻创始人们很快发现管理层的那些人都老得差不多能当他们爸爸了。Netscape的Marc Andreessen拥有Jim Barksdale这样一位CEO。Yahoo的Jerry Yang和David Filo的第一任CEO是Tim Koogle，继任的则是Terry Semel。有意思的是，大多CEO都没有技术背景。他们存在的意义基本上就是作为来自“成人世界的监管”，而他们的任务就是使得公司保持理智以及基本的运作纪律——换句话说，就是保证孩子们别玩得太过火了。他们的存在正好展现出硅谷中真正的幕后黑手：那些把他们安插进公司的风投们。

Larry Page和Sergey Brin用硅谷的话来说，就是与Andreessen、Yang与Filo他们不是一代人。简单的说，就是他俩是在四年后创办自己公司的。那些硅谷的传统规矩在他们看来毫无用处。在建立Larry描述中的“非传统公司”的各个阶段中，两个年轻人拒绝了来自资方指定监护人提出的意见。对，他们是接受了资方安排的一个中年CEO，但他们选择了完全无视他。在对待华尔街、股权持有者以及媒体方面，他俩基本漠不关心甚至还有点蔑视。

在Google的IPO过程中已经为这场弑父戏剧增添了很多刺激的场面，但这绝不会是终点。Google背后的另外一名风投，Michael Moritz对我说过“大多数人以为IPO是一个公司故事中的最高潮，但事实上这只是第一章而已。”他继续说到，一个公司的基因早在它最初的18个月就被决定了。“在那之后，这个公司根本不可能有什么大的改变；它的文化已经深深植入进了公司里。所以，如果DNA是对的，它就是一块金子。如果不对，那基本就玩完了。”

1996年1月，Larry，作为一个沉默寡言的中西部学生，已经在学校里因为用乐高玩具搭建出一台喷墨打印机而出名；而Sergey，则是一个带有莫斯科血统的业余吉他手。他俩共同开始了搜索互联网技术的研究。在那个时候，大多数搜索引擎所提供的结果都基于关键词在网页上出现的次数。那时都在攻读计算机科学PhD的Larry和Sergey，认为更好的搜索结果应该基于相关性；他们都相信流行程度很重要——就是说那些被链接得更多的网页，往往更加靠谱。利用了一些复杂的算法，他们开发出一个叫做Page-Rank的系统，并将之作为搜索引擎的核心构件。这个搜索引擎先被赋以BackRub这个名字，随后的名字嘛，Google。

在两年的时间内，Google已经成为互联网行业的炙热新星，而Larry和Sergey也开始玩笑般地计划着开一家公司。1998年8月，在Palo Alto的一个门廊处，他俩给Sun公司的合作创始人、硅谷的传奇人物Andy Bechtolsheim演示了Google的demo，Andy向来以超强的技术实力以及对天才人物的嗅觉而闻名。他看了一眼demo，转身就向自己的车走去，回来的时候手上拿着一张10万美元的支票。这是Google收到的第一笔投资。

在Bechtolsheim这里，Larry和Sergey。在很短的时间里，他们又找到了其他很多人，从其中收获了100万美金作为种子基金。但是Larry和Sergey知道，在泡沫时期的硅谷，100万根本坚持不了多久，所以他们去Sand Hill路试试运气，这条路是硅谷各大风投及千万富翁的聚集地。

但是两个风投很快凸显了出来：John Doerr，代表着Kleiner Perkins；Mike Moritz，代表着Sequoia Capital。Doerr是硅谷里实至名归最重要的风投人士，而Moritz则是投过Yahoo的。Larry和Sergey明白，如果拉来Moritz垫背，就能与Yahoo这家他们很想与之合作的公司搭上关系。同样的，他俩认为Doerr及他的公司是通向AOL的一条大道，毕竟AOL是Kleiner投资的。从两位风投的角度来看，他们都像Bechtolsheim一样对这个技术表示出极大的热情。没有商业计划并没有困扰他们，价格也不是问题。Doerr给风投新人讲过一句很出名的话“如果你喜欢这个创业者，以及他的技术，那么价格永远不是问题。”

到了1999年5月，Doerr已经决定他要投资Google了，当然Moritz也是这样打算的。考虑到双方能提供的脉络资源，Larry和Sergey几乎是用很强烈甚至蛮横的态度要求两边都作为资助者加入进来。而他们的底线只有一个：不管哪个爸爸都别想对新孩子的监护权打主意。

在互联网泡沫之前，风投们经常合伙投资一个公司以此来降低风险及支出。但是在1999年，很多风投都发展到10亿美元甚至更大的规模了，风投们拥有太多自己都不知道该怎么用的钱。因此合作投资不再是必要的了，因为根本没人想要这样做。

没有哪家风投公司有像Sequoia和Kleiner Perkins这样，将‘每家风投只顾自己’这个信条发挥得如此彻底。作为硅谷最老的两家风投公司，他们是最有实力与影响力的。但是从行事风格与性格来看，他们又是如此不同的两个极端。Kleiner是那种闪耀型、善于推销自己、带着一点不羁；Sequoia则是低调、节俭型。Kleiner的合伙人，William Randolph Hearst III这样说到“KP是雅典；Sequoia是斯巴达。”

Doerr与Moritz之间的不同就像两家公司一样。Doerr是那种中西部天主教徒，毕业于Rice大学，是一名工程师。而Moritz是威尔士犹太人，在牛津大学修读历史专业。Doerr亮相硅谷的方式是把微芯片卖给了Intel。而Moritz则是在时代杂志上为硅谷做了一期封面。Doerr是一个极富热情甚至有点夸张的人(“全球历史上最大的合法财富创造体”这是他在硅谷鼎盛时期用来描述硅谷的著名话语。)，而Moritz则是一个怀疑论及悲观者（他在1998年是这么看硅谷的：“许多挡风玻璃将会沾上许多的血肉(译者注：暗示跳楼)”）。虽然他们彼此间并没有公开的仇怨，但在此时他们是竞争对手。

负责说服风投们进行合作的人是Google的两名顾问，Ram Shriram和Ron Conway。Shriram曾在Netscape管理层任职，也是Google种子基金的赞助者，与Doerr相识多年；Conway是硅谷的一位天使投资人，他与Moritz十分相熟。一天又一天，Shriram和Conway不断用美好的未来给那些风投们许下美好的承诺，但是对方仍然不愿意合作投资。“你必须说服双方都答应，因为Larry和Sergey是真的很想要两家风投同时参与投资。”一位早期的Google内部人士称。“John和Mike都想单独吃掉这笔生意。随后就演变成了一场战争。他俩根本没意识到这个公司的创始人有多么的固执。”

Larry和Sergey不敢相信后来发生的事情，当然，Doerr与Moritz也不敢。在互联网泡沫混战中，风投们往往面对着一大堆嗷嗷待哺急切期待他们扔下一点钱的孩子们。但这里，却有两个孩子对他们说“你们必须得学会分享。”

一个月的冷战很快过去了，Larry和Sergey叫来了Conway，说到“把你在天使投资圈的朋友列个表出来——我们也许可以只靠天使投资就搞定这笔生意。KP和Sequoia根本不可理喻……我们再给他们几天时间，不行就算了。”

Conway和Shriram准确传达了这个消息。在下一个周六早晨，Conway在星巴克停车时接到了Shriram的电话。“停战了，”Shriram说到。“他们将共同投资，五五对分。”
1999年6月7日，Google公布了财务数据：由Kleiner Perkins和Sequoia牵头的一笔2500万美金的投资。现在这两家风投各自拥有Google大概10%的股份，而Google则拥有了可以追逐自己野心的资金。但对于Larry和Sergey来说，他们得到的远不止这点钱：他们还向世人证明了自己与之前那些孩子们不同，他俩可以无视老人们的意愿，最关键的是，还不因此受到惩罚。

***

除去他俩的不同点，Moritz和Doerr在有一点上取得了强烈的共识：Google需要雇佣一位A级CEO，而且是尽快。在给钱之前，他俩从Larry和Sergey那里得到了有关此事的口头承诺。

但是当一切都完成后，Larry和Sergey却丝毫没有请一位CEO的打算。当然，客观地说，他俩正在忙着把Google及60多名员工搬到Mountain View的一座被他们命名为Googleplex的新大楼去；他俩正在忙着应付疯涨的访问量，那时已经达到每日400万次查询；他俩正忙着第一笔许可证交易，为AOL/Netscape提供页面搜索技术。

时间很快到了2000年，雇佣CEO的事仍然连个影子都没有，很显然这俩个男孩并不想弄个人来骑在自己头上。更甚的是，他们开始传播一种反对成人监管的理念，找出了Bill Gates、Jeff Bezos以及Michael Dell作为支撑案例。“他们觉得创始人自己来做CEO才是最好，最具创造力，最成功的，”后来成为Doerr门徒的风投，Dave Whorton说到“但他们没看到的是其他那些失败了的案例。那些案例根本没进入他们的数据库。”

Moritz看着情况越来越糟。怀疑的天性让他开始担心这两个年轻人会不会遵守当初的承诺。他直接向他俩摊牌，说如果不请CEO就把Sequoia的钱撤走。“那并不是一次愉快的交谈，”Moritz回忆到。“说到激烈时，我甚至重重地敲击手中的军刀。”

Doerr告诉我，那个时候他也想抛出这个威胁。不过后来他选择了另一种方案。Doerr从各方渠道了解到Larry和Sergey是那种拥有工程师的逻辑思维但又充满了青春期对父辈权威的叛逆情绪。“因为我们这样说了”或者“就该这么做”这样的说辞根本无法说服两个男孩，在他俩看来，风投全是这样的人。

所以Doerr建议两个男孩去硅谷四处拜访拜访。他会为他们安排与那些他们崇拜已久的业界管理者会面交谈。Larry和Sergey的拜访名单几乎包含了高科技行业的所有领袖：Intel主席Andy Grove；Amazon.com的Bezos；Sun的主席及CEO Scott McNealy；Intuit创始人及前主席Scott Cook——这只是名单的开始部分而已。

Doerr谨慎地安排着时间表，短短几周他们就完成了整个拜访。其中有一次，Doerr向Bezos询问如何解决这两个孩子最麻烦的顽症。

“嘿，有的人总是想坐在橡皮艇里靠双桨横渡大西洋，”Doerr回忆着Bezos的回答。“那就随他们去吧。问题只是在于你是否准备容忍他们。”

容忍这个观点得到了Larry与Sergey的认可。而且他们把Socratic当作心目中的英雄，于是他们终于在雇佣一个CEO这件事上妥协了。但他们对妥协的定义显然不是无条件且立即的。“Larry和Sergey是属于那种即使把神迹展现给他们看，也仍然有问题那种人。”Moritz说。

接下来的一年多时间里，Doerr和Moritz继续抓狂。但Larry和Sergey拒绝快速上马CEO；他们对目前的逍遥日子十分满足。

“大多数年轻人创办公司时是很恐惧的，”Joe Kraus，21岁就创办了Excite，这样说到。“他们恐惧失败，恐惧做错事，恐惧错失机会，最恐惧的莫过于对John Doerr说出不这个字。但Google那俩小子完全不怕这些。”

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当Google在2001年初公布Eric Schmidt将担任主席职位——他可是刚刚在几个月前才当上CEO——整个硅谷都很诧异。过去四年里，Schmidt是Novell的CEO，更早之前的15年，他一直是Sun公司的高管。所以他在这个NASDAQ崩盘，互联网泡沫破裂之时，选择加入一家搜索引擎公司，让很多人觉得不划算。

但事实上，这非常划算。Schmidt在Novell的时间不能用愉快来形容。Schmidt接手Novell时，这个公司面临着严峻的危机，但员工们似乎并不想做出什么改变。更糟的是，根本没人在乎Novell是死还是活；连那些软件极客都觉得Novell的产品极其无聊。

对于Schmidt来说，来Google工作是摆脱高科技行业中年危机的好方法。这份工作将他重新放回了战场中心，而且能够和年轻人一起并肩作战。在描述自己为何可以吸引Larry和Sergey时，Schmidt说到，“我们不是随随便便就走到一起的三个人。我们都是拥有相同兴趣和背景的计算机科学家。第一次见面，我们就花了一个半小时来谈天说地——这真是一次快乐的讨论。”

Schmidt符合了Larry和Sergey各种奇怪的标准。他是名牌大学出身，Berkeley的PhD，还承诺不把他俩晒在一边，不摧毁他俩建立起来的诡异公司文化。“董事会告诉我，大意就是‘别搞砸了！’”Schmidt说到。“他们说，‘它需要一些构建，一些成长，但毋庸置疑它是一颗明珠。’”

晃眼一看，这个Schmidt承诺不摧毁的公司文化几乎就是刚刚逝去的这个时代的遗迹：Googleplex就像是一个互联网泡沫蜡像博物馆。那里有熔岩灯，变形椅，办公室旁就有按摩师。但是在这些表象之下，Google正在变得越来越有趣——且强大。在取消了一系列合作计划（广受批评的就是取消和Yahoo的合作）后，Google每天还能保持1亿条查询请求以及前所未有的10亿条网页收录量。支持这个成长的是无止尽的创新意识。在雇用工程师方面，Larry和Sergey毫无保留的展现出自己的精英主义思想（你想在Google找份工作，不管你多大年龄，都得附上你在大学期间的成绩单）。在软件和硬件领域，Google的创新工作令人惊叹。采用那些市面上现成的部件，这家公司建造出了全球最大的计算系统。而他们公司的使命——“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。”——已经远远超出搜索互联网。

“我才到公司时，并没有搞懂Larry和Sergey的愿景有那么广阔，”Schmidt说到。“这花了我们六个月的时间来进行交谈，最后我才真正搞懂了他们的想法。我还记得与Larry坐在一起，说着‘再把我们的战略告诉我一次，’随后将之记录下来。”

同时，男孩们在公司里培育出了一种近乎理想主义者的氛围。搜索是王道，盈利是非首要考虑事项，将“不作恶”作为公司格言。（随后Schmidt被问到这句格言该如何解释，他说到“Sergey说什么是恶，那什么就是恶。”）

总而言之，Larry和Sergey已经把公司的DNA给构建好了，Schmidt要做的，就是运营它。他们为Google所灌输的性格可以用三个词组来描述：技术为王。我们自己制订规则。如果我们够好了，那我们自然会成功。

Schmidt花了一些时间来适应男孩们的性格。并不只是适应互联网圈子那些稀奇无用玩意，也不是大堂里上下乱跳的狗狗，也不是习惯有人突然冲进他办公室抱怨自己的办公场所太闹，随后干脆就在Schmidt的办公室办公了（Schmidt一开始试着赶这个工程师出去，不过后来发现根本没用后，他放弃了，并一连忍受了几个月。），他还得经常帮助Larry和Sergey从各种各样的幻想中顺利着地。比如有一段时间，男孩们一直吵着要进入低费用宇宙飞行器发射行业。有一次Larry又吵着要屏蔽一座新建的Google大楼的所有电话。

即使如此，Schmidt如今回头看这段关系的起始时，还是觉得很开心。“我们的角色很快就演化出来，”他说到。“Sergey是那种决策者，Larry是深度技术家，而我则负责一切运转良好。”换种说法，他又补充道，“我们之间的关系就像篮球中的奔跑进攻法：Larry与Sergey的唯一目标就是尽快跑到场地的另一侧，所以他们在战略、技术、文化等各方面都领先于人。我是那个不跑最前面的人，我呆在后场，负责拿下篮板球。”
不过其他人可不这么想，他们对Google这种无政府状态表示怀疑。Stewart Alsop，一名风投同时曾经也是一名记者，回忆起在有一次业界会议上采访Schmidt。“我问他，‘你们到底是怎么进行决策的？就外界看来，你们的行为完全是疯子。’Eric花了45分钟来对此进行解释，但最终还是失败了。不过他自己倒是对这种模式相当自豪。认为这是一种新型的决策互动模式。那里没有阶级；他们仨人作为平等的个体进行管理。他们破坏了所有的规矩。我认为这简直是种自杀行为。”

Doerr的观点虽然没有这么悲观，但是他心中也暗藏着忧虑。“整个公司并没有垮塌，”Kleiner的合作人称，“但是它走向了一个错误的方向。形势已经很不稳定了。”
为了将局势稳定下来，Doerr拿起电话向Bill Campell求助。Campell是Intuit的前任CEO现任主席，同时也是Apple董事会成员以及Steve Jobs的知己，可以说是硅谷中最受尊敬的管理者之一。他有一个昵称叫‘教练’——既指代了他曾任一个大学的橄榄球经理，也描述了他当下作为一个非正式管理顾问的身份。

到了2001年晚期，Campell开始频繁访问Google，每周都要去几次开导Larry、Sergey和Schmidt。这段关系虽然从未被公开过，但是他们之间的关系确实越来越好了。“别把我想得太神了，”Campell提醒我。“我只是房间里的另一个人而已，给他们提供一个不同的视角。”

“我认为John Doerr肯定会说是Bill Campell拯救了Google，”Kleiner的合伙人Will Hearst说。“他教会了Eric如何去作一名CEO——不是Novell的CEO，而是像Google这样的公司的CEO。他告诉Eric这份工作就像是个门卫一样：你必须去做很多扯淡的事务。他还花了很多时间与Larry和Sergey交谈，给他们解释一个酷的公司、好玩的公司与一个成功的公司之间的区别。也许这些话没有马上起效，但最后看来，Bill Campell赢了。”
“愿上帝保佑他”Doerr是这样说的。“如果没有了他，我根本无法想象公司会走向何方。”

Moritz对此也十分认同：“在这个故事中，他就是那个安静地呆在幕后，从未被歌颂的英雄。”

即使是Schmidt，多多少少因为Campell的出现显得自己有点被贬低了，也是毫无保留地赞赏他。“一开始我们只想从他学点东西就是了，可最终我们发现自己最想做的事就是多把Campell拉来公司谈谈。我们的基本策略就是每件事都找Campell商量。他是无价之宝。”

***

Google向Campell敞开怀抱，标志着Larry和Sergey的一个转折点。这意味着他俩终于意识到自己还有很多东西要学——还有就是岁月的确能带来智慧。Campell的到来也标志着Google开始从一家负盛名的研究所转变为一家实实在在的公司，这就是说它开始在乎管理，在乎赚钱了。

在2000年，Google开始试水广告行业。因为Larry和Sergey长期以来都极其反对横幅式及弹窗式广告，所以公司采取了最简策略：在页面右部添加了毫无装饰，只有文字介绍的广告。过了一年，Google推出了AdWords计划，它允许广告主为关键词投标，竞标价越高的广告主可以得到更好的展示位置，而且只有在浏览者点击了广告后广告主才需付费。（在这方面，Google与竞争对手Overture Services的思路是一致的。这直接导致了对方后来的专利诉讼。这个案子最终通过庭外和解解决。）在2003年，Google发布AdSense，这个计划直接把广告扩展到了其他网站上，这个举动让Google突然变成了传媒巨头，借着无止尽的blogger数量，开始向纽约时报、AOL等传统媒体开战。

广告让Google成为了一台印钞机。2001年这家公司收入8700万美元，仅仅够勉强维持盈利；两年之后，它的销售数据到达15亿美元，营业利润到达3.4亿美元。这家公司推出了Google图片搜索、Google新闻、Froogle，还把自己的名字从名词变成了动词。于是剩下的问题就是这家公司何时——而不是是否——上市。硅谷及华尔街的焦点都集中到了Google的IPO上。

***

Larry和Sergey从没对上市有过什么想法。因为上市的目的无非就是多搞点钱，可Google已经有很多钱了。男孩们知道过往的一些IPO是如何引来了贪婪与嫉妒，最终毁掉那些有前途的创业公司的。他们也知道上市就意味着引来一批新主人 在那唧唧歪歪：华尔街分析师、股权人、保密规定、媒体。你想要在这种状况下守住商业机密，那简直是做梦。如果作为一家成熟的企业就意味着这些，那么谁不想永远呆在青春期呢？

但是Google是否要走出青春期并不是可以由这两个男孩决定的。他们得对投资人及员工负责。Doerr和Moritz旗下的基金都挨了互联网泡沫破裂重重的一击，急需从Google这里拿到现金；那些为公司卖力多年的员工也渴望着承诺兑现的那一天，然后对租房的岁月说再见吧。最重要的是，SEC的一条规则（因为Google已经给出了太多的股份）要求Google在2004年4月开始公布自己的财务数据。无论上市还是不上，财务数据这个面纱终将被揭起。

于是在2003年秋季，Google高层开始认真讨论IPO事宜。很快人们就发现Larry和Sergey显然不想像一般的公司那样被华尔街的人操纵着上市——因为通常的流程都是由那些华尔街专家对股份进行定价，然后由受到优待的投资者接手过去，至于第一天开市时的股价只有天知道。与之相反，两个男孩决定把这次IPO引导向荷兰拍卖的模式，这个崭新的模式让任何想拥有Google股份的人都能参与到上市前给新股竞价的过程中来。他们还决定发行一种特别股份，只给与Larry、Sergey及其他管理层，这些股份相比起普通投资者的股份，拥有10比1的投票权力。并且他们还让华尔街明白了，Google不会屈服于华尔街一贯的短视眼光。他们的管理层将会专注于长期利益，绝不会为了季度利润而畏手畏脚。

这些行为都各有优点。荷兰式拍卖让小型投资者也可以参与进IPO的过程中；从而减轻了华尔街保险人对整个过程的控制，要知道在泡沫时期他们最喜欢这样做了；这样做对Google——而不是华尔街——而言，还能把上市过程中的回报最大化。双等级的投票结构也有它的优点，这就是为什么媒体大鳄如纽约时报及Warren Buffett的Berkshire Hathaway会采用这种方式。因为有两级结构存在，恶意收购Google几乎是不可能的。至于短期利益那一点，谁能否认很多公司就是为了满足季度财报从而走上颠覆之路的？
“这些条件不是一时冲动提出来的，”圣弗朗西斯科银行家William Hambrecht这样说到，他就是荷兰式拍卖模式的提出人，同时也是Google IPO的保险人。“他们与Buffett谈过，与Steve Jobs谈过，与许多人谈过。他们想为公司做出正确的判断——从而避免以往那些公司犯过的错误。”

但总体来说，Larry和Sergey的这些计划向外界传达了这样一个信息：他们想把Google变成一家以私人公司模式运作的上市公司。“他们说过，‘如果我们必须得上市，那就上市吧。’”一位在Google IPO前期的投资人这样说。“‘但得以我们对上市的定义来上市——我们将继续保有自己的蛋糕，而且能随时享用它。’”华尔街的各个银行家也开始紧张起来，Morgan Stanley和Credit Suisse First Boston都在私底下传播如果继续将拍卖进行下去会产生一场灾难。他们认为那些个人投资者在正式上市前将把价格炒到一个恐怖的高度——市场价值超过1000亿美元，他们这样说——这会造成股票急速崩盘，真是一次昂贵的尴尬。

Moritz之前在Hambrecht完成过一次拍卖式IPO，他觉得这些警告有点过了。但Doerr和其他人似乎被动摇了。出于对IPO“即将抛弃我们”的恐惧，Doerr这样表示，直接导致了后来一系列向私人投资者的热情泼凉水的行为：8月的一次报价过程中，为竞标者们设计了一套极其复杂古怪的报名流程，价格也很定得很高。最终的结果就是把这次交易搞得一团糟，这就是Larry与Sergey的反传统梦想与保守派成年人的规则相妥协的结果。

“我们对他们说，‘如果你俩想搞拍卖，你他妈就搞吧，’”某风投的合伙人这样说到。“‘但你们就不能听听我们的话么？你要知道，我们又不是第一次做这些事。Warren Buffett是你们的精神导师？是那个从不染指科技行业的Warren Buffett么？我们是他妈在讨论同一个Warren Buffett么？’”

答案是很明显的，Yes。四月的最后一周，也就是离Google上交IPO文件的最后期限不远的时候，Larry告诉董事会他决定写一封公开信——就像Buffett一贯的风格——将之包含在上交的文件中。董事会谨慎地同意了这个决定，但时间已所剩无几。就在期限日的前一夜，Doerr开车去了Googleplex。那时已经是半夜，Larry就像是一个在赶自己期末论文的大学生一样卖力工作着。Doerr读了读Larry的标题：“Google股份持有者的‘所有者手册’。”然后，他尽可能礼貌地说“我们需要一个编辑。”

即使是编辑后，这封信就像IPO本身，遭到了各方批评。华尔街那边自不用说，一大批批评言论袭来，因为它们一向对拍卖反感。业界行家对双层股权结构极尽讽刺之能事，认为其就像Larry口语化的公开信一样轻率。随后又有新闻报道，向市场公开提供的2460万份股票中，有1050万份来自于Google内部人士，包括Larry和Sergey。在这两个男孩的职业生涯中，他们第一次被涂上了贪婪的色彩。

到了8月早期，当Larry、Sergey和Schmidt出发去IPO路演时，整个股票发行过程呈现出摇摇欲坠的样子。NASDAQ指数从1月开始下滑到现在，已经超过了15%，Google的股价——公司计划是108美元到135美元每股——看上去已经不那么现实了。华尔街充满了批评，指责无处不在。参加路演的投资者将Google的三人组合描述为丝毫不做准备，无法沟通，自以为是。舆论一片唱衰，但Google却被SEC的‘静默期’扼制住了喉咙，根本无法反击，而两个男孩出现在Playboy上的采访更是雪上加霜。虽然他们在采访中所说的话并没引起什么争议，但是在SEC要求保持静默时，他们的这种行为明显表示了对规则的不尊重和不成熟。

这些行为公平么？Bill Hambrecht不这么认为。“对于那些投资机构来说，最让他们郁闷的事就是根本无法从Eric、Larry、Sergey那里打听到任何内幕消息。一般地，一家公司会这样说‘我们无法给你做进一步预期估计，有什么想法你找我们的银行家谈去。’但是Google没有这样做。他们遵守了规则，并因此招来一顿无聊的臭骂。”

有聊还是无聊并没太大所谓，不过这些臭骂却真正起到了作用。8月13日——星期五——Google正式开始了拍卖。5天过去了，互联网上进行了激烈的投标。从现在的结果可以很明显地看出来那些一直致力于摧毁小投资者希望的人已经胜利了；超过80%的中标者都是机构投资者。这些机构所期望的就是开盘第一天能来个大喷发。作为攻击策略，他们的出标价刚好比Google所设定的定价底限低一点点，这些机构想要Google打个折呢——他们的确得到了这个折扣。8月18日，Google宣布他们将发行比例缩回1960万股，每股以85美元出售。这与之前的最低价比起来下降了37个百分点。

第二天，Google的股价在中午以前已经涨到了100美元。这群在Morgan Stanley簇拥着Eric和Larry的Google员工已经有足够的信心确认这次上市是成功的了。半个小时后，他们离开了，我问Doerr这次IPO是否算是成功？“当然，”他回答到。“我们为公司引入了16亿美元——对于技术类公司IPO来说已经破纪录了——而且投资者们都赚了很多。”

那么舆论对Google的评价呢？继续诋毁还是转向好的一面？“我认为六个月之内，那些负面舆论就会被人们忘记。只有这个公司，它的荣耀，它所做的事，以及它是怎么做到的才会被人们记住。”

那么Larry和Sergey学到了什么吗？在被羞辱之后，他们有学会低调一点么？

Doerr想了一会。“我不清楚，”最后他说到。“他们也许会感到受到了伤害——但也有可能他们完全没有这种感觉，毕竟最后这半个小时太令人兴奋了。但是我认为有一点是不会改变的——他们运营公司的方式。他们俩都是那种——”他笑了笑“——对自己的观点相当执着的人。同时我也相信他们一直在不断学习中。他们成长了。但不是长大——我很讨厌人们把他俩称为‘男孩’千万别再这么叫他们了。我觉得他们并不是那种所谓的小孩脾气。如果以前我也这样称呼过他们，请确信我不会再这么做了。”

***

今天，已经没人怀疑Doerr的这个观点了：有关Google的负面舆论只是暂时的。自从IPO以后，各家媒体的头条就充斥着有关Google各种新产品与新计划的消息，这些产品有的是十分有趣的，有的则是真正对行业具有冲击力的：Google Library，Google Print，Google Scholar，Google Desktop Search。而华尔街也开始拥抱Google，仿佛它就是一个新的微软——或许真的是。去年的前三个季度，Google的销售额已经达到20亿美元，同时它的营业利润率已经超过了60%，成功超越了来自雷德蒙德的那个巨兽在鼎盛期的数据。

即使如此，还是有一群怀疑论者存在着。这些谨慎的投资人指出Google那500亿的市值很可能只是个幻象，纯粹是因为发行出来的股份太少而导致的。11、12、1月，随着公司内部股解除限制，一批新鲜的股票又流入了市场。但至今为止最大一笔新股，1亿7700万股，是在2月14日解冻的。（Larry和Sergey打算在接下来的15个月里出售大约19%的股份。）与此同时，Google的对手们开始蜂拥而至。Amazon插足搜索业务。Yahoo也开始扩张搜索业务。而微软则着手准备把Google变成下一个NetScape。

但对于那些最了解Google的人来说，上面这些并不算最棘手的事。John Battele，一本即将面世介绍Google的书的作者，注意到，“我并不是说微软——或者AOL，或者Yahoo——无法在长期斗争中取胜。但是想把Google像NetScape一样弄垮？毫无可能。唯一能做掉Google的就是Google自己。”

在硅谷，没多少人认为这个蹩脚的三人组合将会崩溃。相反大家认为他们三人找出了一种和谐共处的方法。“如果Eric喝多了，”Stewart Alsop说到，“他会告诉你，‘我并不算来运营这个公司的，我是来陪Larry与Sergey相处的。我在公司的作用就是确保每件事都妥妥当当，赚我的钱，回我的家。’”Alsop 补充到，“Eric并没有太过强大的自尊心。他愿意作为一个宠物CEO而承受来自各方无数的羞辱。”

但是我上周在Googleplex与Schmidt进餐时，一切看起来却并不那么简单。他刚刚参加完Forstmann Little会议从Aspen回来。虽然过去十年他都去参加这个会议，他解释到，只有今年他被邀请坐到首席用餐——就坐在Elizabeth Hurley旁边。“我想我终于还是成功了。”他咧嘴笑到。

与之同时，男孩们正在进行一次环球业务旅行。Schmidt说，昨天他们在Dublin，会见了爱尔兰副首相Mary Harney——送了一个Slinky玩具给她。“在那里，我们就是成功的代名词，”Schmidt一脸正经地说着。“虽然我们自己倒不怎么觉得。”

出于一贯的恐惧，一位Google公关专家询问Larry和Sergey是否出席即将到来的第三季度分析师收益听证会，这是Google上市后第一次与华尔街对话。Schmidt表示男孩们将跟随他和CFO一起出席听证会，不过他们不打算发言。“他们说只有在有趣的事被提到时，他们才会插嘴。我告诉他们，“Larry，Sergey，整个过程都经过安排的，律师们检查过那些流程剧本——这就是我们要面对的新世界。因此不会有任何有趣的事会被提及，明白了么？’”

两周后，在听证会上，Larry和Sergey做的演讲时间与Eric差不到哪里去。

事实上就是，Schmidt发现自己处在一个极其尴尬的位置上。一直以来，他都面临着这样一种人格分裂：一会儿想和男孩们一起奔跑，一方面想要取消他们的零花钱。而如今Google上市了，要想维持这种平衡就更加困难了。

“问题关键在于，公司如何运营才是最好的？”在一个温暖的1月下午，他在Mountain View说到。“过去的十年里，我们都信奉那种无事不知型的CEO，杂志封面上都是他们的身影。但我不认为这是个正确的判断标准。有个叫James Surowiecki的人写了一本书，叫做《群体的智慧》，里面有大概500多个例子，是有关群体决策与个人决策的对比，你会发现群体所做的决策水平远远高于平均水平。所以我们运营公司的方式就是，把大家都叫到屋里来，然后激励大家讨论与发散，最后出来一个人，一般是我，从中取得一个结果，哪怕是在我并不赞成它的情况下。这就是我们公司高效率的来源，而这种效率对公司来说是极其重要的。你总想快一点向前，对吧。”

至于三人组的工作方式，Schmidt说到，“我们认为合作是个好办法，但我们合作的方式很特别：如果我们当中的一人对某件事特别感兴趣，其他人不能放任不管——他们可不能想做什么就TM做什么。”他补充到，“每个成功的公司最终都会有一系列的决策者，至少形式上是这样：微软的Bill Gates和Steve Ballmer。Intel的Bob Noyce、Gordon Moore与Andy Grove。Sundns的Scott McNealy与Vinod Khosla。不同点在于，我们的确是这样运转的。”

说是这样说，但从形式上，法律上来讲，Schmidt才是管事的人；他才是那个需要去面对华尔街的询问或者哪个愤然起诉的股权持有人的人。而Larry和Sergey拥有整个公司最高的管理权限。他俩各自拥有超过Schmidt两倍的投票权力与工程师们的忠心。（一个反映这个CEO现状的活生生的例子就是，在Google网站上有一份官方的公司历史文档：3756个单词中，提及到了Doerr、Moritz、Ram Shriram、Andy Bechtolsheim以及其他人，可Schmidt的名字一次都没被提起过。）因此即使他真的取消了男孩们的零花钱，他们也还有自己的信用卡。

让我们回到Larry和Sergey这边，看看他们到底学到了什么。他们一次次地选择了无视硅谷的主流思想——在人人都认为搜索已死的情势下开发了一个搜索引擎；在大家都认为不可能的互联网广告市场上开拓出一片新天地；让两家敌对的著名风投相信他们应该并肩合作——男孩们无疑已经学到了跟随传统的智慧等于没有智慧。不过有利总有弊。就像Excited的创始人Kraus说的，“风险在于，他们会觉得一个好点子的特点就是大家都觉得它不好。”

同样的，男孩们可能会觉得就算无视华尔街也不会招来什么惩罚。在IPO中，他们让投资银行和投资者迷茫不知去向——而他们自己成了快乐的亿万富翁。今天，他们对股权持有人放出的消息仍然如此：相信我们，要不就把你的钱拿去别的地方。

这一切对当下而言都没什么。只要Google还能像如今这样疯狂成长，像印钞机一样赚钱，那么不管是华尔街、投资者、还是其他的雇员都会持以宽容的态度。

但如果说技术界的历史有教育过我们什么事，那么就是没人曾那么幸运——至少不会那么长久的幸运。每个大科技公司都会在某个点上跌倒。微软、Intel、Oracle、Sun、Apple、Cisco——全都犯过很多错误，付出了代价，但最终都存活了过来，并发展得更加壮大，因为他们明白作为一家上市公司意味着什么。他们学到了华尔街的确很重要。学到了投资者喜欢透明。仅仅一句“相信我们”并不足够。

当危机最终降临Google——肯定会的——这家公司的命运就将决定于他们是否在这一路上学到了很多东西并最终走向：成熟。你不能自己制订所有的规则，把其他人都当做空气。

本日志已经有人评论了：

• 2009-09-02, LEMONed 说到: 疯子。。滚到这里来的一刻我已经决定不看了。
• 2009-09-02, hidecloud 说到: 1.7w字。我也觉得很恐怖……
• 2009-09-02, Allan An 说到: 潜云你翻了多久啊。。
• 2009-09-02, hidecloud 说到: 一周的业余时间，加起来大概8个小时吧
• 2009-09-02, bwskyer 说到: 看了斜体的那点, 直接翻到最下面留言就对了.
• 2009-09-03, 火星蜥蜴 说到: 神~作~
• 2009-09-03, hidecloud 说到: 囧，这不是我的原意啊……
• 2009-09-03, hidecloud 说到: 就新闻作品来说，的确是很好的一个作品
• 2009-09-03, d 说到: 看完了。。 - - CEO..就是保证孩子们别玩得太过火了..
• 2009-09-03, Xianghang 说到: 我看完了。 跟随传统的智慧等于没有智慧。。。
• 2009-09-03, faydao 说到: 强大，我居然看完了。
• 2009-09-03, Fenng 说到: 翻译的挺好，但是读起来累 尤其是，遇到Google就是一个超链接...
• 2009-09-03, hidecloud 说到: 恩，以前为了方便自己回忆文章，装了这个related post by tags的插件，没想到会影响阅读体验
• 2009-09-03, slaxh 说到: 相当精彩，感谢漂亮的翻译
• 2009-09-03, 坏蛋 说到: 读起来很过瘾啊，不知不觉就到结尾了
• 2009-09-03, hidecloud 说到: 谢谢欣赏~~
• 2009-09-12, jk 说到: 发现用手机阅读这种文章非常棒，可以有充足的时间来思考一些东西.今天看来,google做的相当不错！
• 2009-09-19, scavin 说到: 看不下去了。太长了。。。
• 2009-09-20, hidecloud 说到: 翻的时候倒是很有乐趣。翻完了，我自己回头看也很累……囧
• 2010-01-18, 成远 说到: 潜云，您好！我是搜索到这篇文章的，译得很棒，这不单单是一篇文笔很好的新闻报道，而且具备公司治理的案例研究价值，我是做新闻报道的，作为同行希望能写出这样的文章。你提到的张亮，我们也常交流，不过他去创新工场之后少了一些。 昨天听了michael moritz一个演讲，然后做了整理，发到杂志的网站上：http://capital.cyzone.cn/article/134473/ 有兴趣发邮件交流！相信我们会有很多可以交流的。 再说一遍，翻译得真好！
• 2010-01-18, hidecloud 说到: 感谢你欣赏，不过我还不是这个行业的，本业是通信设备，翻译只是业余兴趣而已。 不过也希望以后能和你有进一步交流，我的邮件你知道不？
• 2010-01-19, 成远 说到: 呵呵，我是想写邮件的，不过在你这个blog上没找到，不会就是 hidecloud#gmail.com吧？告诉我一下，可以给我发邮件，保持联系吧！
• 2010-01-19, hidecloud 说到: 不是hidecloud，是hideclouds，对，gmail的。
• 2010-01-19, 抽屉 说到: 两位分别49岁和53岁，各自在硅谷都是享有极高声望的风云人物。 他俩在硅谷的经历都超过了50年。 第四段中的这两句，是矛盾的吧。
• 2010-01-19, hidecloud 说到: 看了原文，的确是fifty，可能他俩都出生在硅谷？然后把49近似为了50？
• 2010-01-20, 抽屉 说到: 呃 那只能说明原文也是有点小失误呢 XD
• 2010-01-21, liancheng 说到: 全文看完了，然后看到前几个评论，觉得自己很变态 -__-b “但如果说技术界的历史有教育过我们什么事，那么就是没人曾那么幸运——至少不会那么长久的幸运。每个大科技公司都会在某个点上跌倒。” 不知道谷歌的这次事件算不算是一个。明摆着这次又是两个创始人跟大股东们碰撞了，而且目前看来是后者占了上风。就算是跌了也没啥，爬起来接着跑就是了。
• 2010-01-21, eason 说到: 看完，佩服自己。
• 2010-01-21, 向右 说到: 先看留言。从和菜头的推荐过来的。
• 2011-05-24, (转)通往(革命性的、不做恶的、疯狂赚钱的、自我毁灭的)Google核心之路-键盘上的青春 说到: [...] 在网上看到一篇不错的介绍google的文章，记录下来，以后肯定会有用。原文地址：   http://www.hidecloud.com/blog/2009/09/02/path-to-the-center-of-google.html [...]

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预测启动成本

要想决定你需要多少种子基金，你必须估算最初几个月公司需要消耗多少钱。每家公司的情况都不同，而且对于处于不同阶段的公 司来说，需要的钱也不一样，因此并没有一个通用的估算方法。一些公司可以靠一点点资金就启动起来，但有的公司却需要一笔客观的投资才能运作。清楚地知道自 己公司需要花多少钱，是十分重要的。

要预测你的启动成本，你需要找出公司在创业阶段需要消耗的所有费用。有的费用是一次性的，比如注册费什么的；而有的则是长期费用，比如薪水、仓库、保险等。

当你把这些消耗都找出来后，你的决定他们是否是必须的。一家处于创业阶段的公司应该只把创建公司真正需要的费用列入预算中。那些必要的支出包括两方面：固定支出和临时支出。固定支出包括租金、薪水、设备费用等。临时支出包括仓库费用、运输费用、销售提成等。

最有效的方法就是将所有的费用都列在一张表上，然后根据必要性来排序。下面的工具可以很好的帮助你：
启动成本计算器（英文链接）

收支平衡分析

收支平衡分析可以帮助你发现公司在什么时候才能应对所有开销，从而实现盈利。对于创业公司来说，随时掌握公司的开销情况是很重要的，这能让你明白你得增加多少销售额才能解决公司成长中所有的开销。

创业者必须明白5000元的销售额并不能填补月底那5000元的开销。在你销售出这5000元货物的同时，一般来说你得为之支付3000元的销售成本（比如分销商提成什么的）。因此最终你只获利了2000元。真正的收支平衡是指你最终实际的收入能填补你所有的支出。

要 计算出你的收支平衡点，你首先需要弄清楚你的固定及临时开销。固定开销是指那些不随销售量而增长的支出，比如房租以及薪水等。这些费用不管你卖出多少东 西，你都得支付。而临时开销是指随销售量变化的那些支出，比如进货、运输、生产过程等。要计算出收支平衡点其实只需要小学的数学知识就够了。

关于收支平衡点的补充信息：

你的公司能赚钱么（英文链接）

计算收支平衡点软件：

在线收支平衡点计算器（英文链接）

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撰写商业计划书

商业计划书有哪些内容？从结构来说可以分为下面4个章节：

1) 业务描述
2) 市场分析
3) 财务分析
4) 管理结构

你还得加入执行摘要、补充文档、财务预算等。虽然商业计划书没有一个固定的模板，但有的元素是所有计划书都有的。总结起来可以归纳为以下：

商业计划书必备元素

1. 封面
2. 目标陈述
3. 目录
I. 公司
A. 公司简介
B. 市场分析
C. 竞争分析
D. 业务流程
E. 人事管理
F. 潜在风险
II. 财务数据
A. 负债表
B. 资产表
C. 资产负债表
D. 收支平衡分析
E. 财务收入预算
F. 未来三年的发展摘要
G. 第一年每个月的细节规划
H. 后两年每季度的细节规划
I.  预算计划是基于什么假设的
J. 现金流预算
III. 补充文档
A. 最近三年的退税报表（所有银行都有这个表格）
B. 对那些特许经营的公司，得准备一份特许经营合同，以及特许经营经办人提供的所有文件
C. 购买或租用办公场所的文件证明复印件
D. 各种证件及法律文件的复印件
E. 资产概述的复印件
F. 供应商或其他组织给你写的推荐或评价信的复印件
范例计划书

学写商业计划书最好的方式就是去研究行业里已经写好的计划书。
好好研究真实的商业计划书吧.(英文链接)

更多信息请查看：（以下两部分暂未翻译完毕，以后会更新链接）

SBA’s Startup Guide
Business Plan Workshops

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使用商业计划书

商业计划书有3个基本用途：交流，管理，计划。
作为一个交流工具，它可以用来吸引投资、信贷、员工、战略合作伙伴。一份成熟的商业计划书能展现出你公司的潜在盈利能力。这需要你对自己公司有一个全面的了解，对每个存在的问题都有所思考，并且对可能存在的隐患做好预案。

作为一个管理工具，商业计划书能帮助你跟踪、监视、度量你的业务流程。商业计划书是一份有生命的文档，随着你的知识与经验的增加，它也会随之成长。当你在商业计划书中建立好公司的时间轴及里程碑后，你就能衡量公司的现实与开先的计划有什么不同了。

作为一个计划工具，商业计划书能引导你走过公司发展的不同阶段。一份有想法的计划书能帮助你认清挡路石，从而让你绕过它。很多创业者都与他们的雇员分享商业计划书，已让自己更深刻的理解自己的业务到底走向何方。

《小公司创业》：找到细分市场 原文链接

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成长型公司商业计划书必备要素

商业计划应该永远都是未完成。哪怕你成功了，你也应该与时俱进，就公司现在的状况重新调整商业计划。
每个优秀的销售员都知道，你必须得对自家产品及服务十分了解，才能劝说顾客来购买它们。现在的情况就是，你是那个销售员，而你的产品就是你的公司。你的顾客就是那些潜在的投资者与雇员们。既然你想让他们相信你，那么你必须在谈论自己公司时显得很有底气，无所不知。

要想成为自己公司的百事通，从现在就卷起你的袖子开始挖掘信息吧。但我们都知道不是每样信息都对你的公司有帮助，所以在开始之前最好了解一下哪些信息是需要掌握的。因此，为了帮助你，我们在此提供了一个成功商业计划书必须具备的要点列表。

每个成功的商业计划书都应该包含下列几个领域的信息，它们就是一份计划书的精华：（译者注：因为以下章节暂未完成翻译，所以链接是英文的，相关章节翻译完成后我会更新这些链接）

• 执行概要
• 市场分析
• 公司概述
• 组织与管理
• 市场与销售
• 服务或产品线
• 资金需求
• 财务状况
• 附录

找到细分市场

要想在一个完整的市场领域里取得全胜，对于大公司来说都是很困难的。小公司应该采取的策略是从大市场中细分出适合自己的市场进行专营。小规模的运作往往能为特定用户提供特别的产品及服务。

肯 定有一些服务和产品是只有你或适合你去提供的。专心研究市场，你就能找到其中潜藏的机遇。比如一家提供外科手术设备的公司，他们的买主通常是小型诊所或大 型医院。那些小型诊所因为缺乏相应的消毒设备，因此每次手术后只能将购买的手术设备抛弃。因此这家公司针对这些小型诊所推出了一次性手术设备，大大减少了 诊所的开销，同时也为自己公司打开了一片新的市场。而另一家公司则发现外科医生在进行手术前后都会清点一遍手术器材的数量，因此他们针对不同类型的手术， 推出了预先封装好不同数量的手术器材套装。

当你在寻找细分市场时，多看一下市场调查报告，以及你的竞争对手做了些什么。将这些东西列一张表 或画一个图出来，说不定你一眼就能看出那个潜在的机遇了。尝试找到产品、服务、价格、质量的最优配置，以求尽量减少直接性竞争。最不幸的是，寻找细分市场 是没有一个确定的教程可以参考的。不仅仅是因为各个行业情况不同，最重要的是这需要想象力，而想象力是无法教导出来的。比如只有那些已经想到按数量预先封 装手术器材的人，才能利用调查报告发现原来这个市场还是空白，如果你连这个想法都没有，哪来的市场呢？

一个设计良好的数据库可以帮 助你整理市场信息，更快的发现自己遗漏的要点。比如：这个地区的消费者是不是越来越倾向于购买价格更贵质量更好的产品？你的小公司客户是否从你这里得到了 比那些大公司更好的客户服务？如果是这样，那你就准备将自己打造为一个本地化的高品质产品提供商吧；或者是将自己发展成为一家面向小公司提供优质服务的公 司。

如果你发现了一个新的细分市场，请一定确定它与你整体的商业计划没有冲突。比如一家手工糕点店不可能去做什么大规模的不注重品质的廉价糕点。

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• 2007-12-31, Tower 说到: 全部写完了一起发嘛...这样有骗稿费之嫌

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战略计划

太多人认为战略计划只是那些大公司才需要考虑的东西，可实际上对于小企业来说这也是必要的。战略计划能将你公司的实力与机遇匹配起来。想要高效的做到这 点，你需要收集、观察、分析自己的业务环境。同时你还需对自己的公司有一个清晰的了解——它的优势和劣势——然后制订出明确的任务、目标。要达到这个目 标，需要做的工作比你想象的多得多。你必须确认自己熟悉自己的公司，熟悉自己的业务环境。

另外，战略计划对于企业管理者来说也越来越重要了。因为技术和竞争让业务环境变得前所未有的不稳定及不可预知性。如果你想要生存并发展下去，你必须得搞清楚自己在哪个领域能取得成功，在取得成功前需要获取哪些资源。

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准备

你适合创业么？

在商场上，没有任何事情是可以担保的。你不可能毫无风险地去创办一家小型企业——但是通过良好的策划、准备与较高的眼光，你能增加自己成功的机会。首先你需要做的，是评估自己作为一个企业领导的优势和劣势。仔细考虑一下下列问题：

你是单干吗？这意味着你可以自由的开发项目、安排时间、以及各种细节。

你与不同性格的人相处得如何？企业领导需要与不同的人建立工作关系，比如顾客、销售商、雇员、银行家，还得与律师、会计、顾问等专业人士打交道。你能因为业务需求与一个要求巨多的顾客、一个不可信任的销售商、一个稀奇古怪的接待员处好关系么？

你的决策力如何？小型企业的领导经常都会面临各种需要决策的场合——并且都要求速度快、无人帮助、且承担着巨大压力。

你在身体和精神上是否有足够耐力来运作一家公司？拥有一家自己的企业的确感觉不错，但这也意味着你有很多事要处理。你能面对连续7天每日工作12小时的生活么？

你的策划及归纳能力如何？研究表面，企业的失败往往源于糟糕的策划。良好的财务、库存、日程及生产计划有助于你避开很多陷阱。

你的驱动力够强么？创业往往会从精神上对你进行摧残。一些创业者因为无法忍受将所有责任都扛在自己肩上，没多长时间就崩溃不干了。强大的驱动力能帮助你度过那些低潮及崩溃期。

公 司如何影响你的家庭？创业初期你的家庭生活或许将一团糟。所以让你的家庭成员知道未来将收获什么，并保证他们都支持你，是一件很重要的事情。并且在公司盈 利之前的年月里，你还得面临财务危机。因此你的生活标准或许应该调整到一个低一点的档次，或者将一些财产拿去短期抵押。

小型企业为何失败

成功的创业从来都不是自动到来的。这跟运气毫无关联——当然有一点运气也不错。大部分原因还是决定于创业者的眼光及组织能力。但即使你做足了所有准备，仍然没有谁能保证你的成功。

创业总是具有风险的，成功的毕竟是少数。根据美国SMA（Small Business Administration）统计，50%的小型企业在创业的前五年就消失了。

Michael Ames在其《小型企业管理》一书中提到小型企业失败的几个原因：

• 缺乏经验
• 资金不足
• 地理位置不佳
• 糟糕的库存管理
• 固定资产投资过剩
• 信贷管理不佳
• 私自挪用企业资金
• 成长过快

Gustav Berle在他的《DIY企业》中添加了下面两个原因：

• 竞争
• 销售萎靡

更多小型企业失败的原因

列出这些原因不是为了吓唬你，只是让你清楚前面的路有多么艰难。要知道，轻视困难可是创业最大的敌人。但是，只要你足够耐心、工作努力、将一切细节都照顾到，成功就会找到你。

能得到什么

当然你可以有很多利用不去创业。不过对于那些适合创业的人来说，得到的益处绝对值得冒那些风险。

• 你能作自己的老板。
• 辛勤的、长时间的加班能直接给你带来收益，而不是给另外的某个人。
• 收入与自身成长是不可预料的。
• 冒险带来的刺激感与它的风险是一致的。
• 创业为你提供了无尽的挑战及学习的机会。

1. 跳到下一个层面。太多公司都执着于在同一层面上捣鼓业务了。如果它是一家针式打印机厂商，它会认为创新就是让针的排列再密一点。而真正的创新是什么？真正的创新应该是去研发激光打印机。真正的创新只会在你跳到下一个层面时才会发生，所以请把你的目标定高点。
2. 不要担心创意是否不够好。一个好的创新者从不担心自己的创意是否充满了缺陷，只要这个创意确实是一个很好的创新。创新的第一步往往不是那么完美——比如说苹果电脑，起先是没有软件、硬盘、插槽、色彩，这些东西的。如果一家公司等待着产品达到完美的状态（比如工程师一直劝说管理层，让他们再加点功能进去）。那么这个产品将永远无法发布，并且市场机会也就随之消失了。
3. 前进！前进！我在上面说过你可以发布一个不那么完美的产品，但是你却不能一直不那么完美。你必须不断的发布1.0，1.1，1.3……2.0。这是一件很难却十分重要的事。永远记住：创新不是一件事物，而是一个过程。
4. 不要担心你会分化了用户。很多公司都想生产出一种迎合各种经济背景、地理背景人士的产品。这样只会让你的产品变得平庸。你应该做的是，努力让你的产品能打动一部分人，同时不要担心另外的人会不喜欢。当公司的方向是让每个人都喜欢时，也许这个公司就将一点创新都不再拥有了。
5. 冲破障碍。世界的运转方式应是让创新性的产品得以更好的销售。继续做你的梦吧。事实与之恰恰相反，越是创新的产品，其市场接受程度增长越慢。 就我所知的解决这个问题的方法就是让用户尽可能的尝试你的产品：通过下载你的软件，让他们把你的硬件产品带回家之类的。
6. 百花齐放。这句话我是从毛爷爷那偷来的。创新者在用户如何接受并使用该产品上保持灵活性。Avon发明了“皮特软”，以此来让皮质物品变软，可是大家却认为这是一种很好的驱虫剂。Avon根据这个意见转战杀虫剂市场并获得了成功。苹果公司认为他们制造了一个能处理表格、数据库、文字的计算机，可大家却它当作桌面发布终端。这些例子告诉我们：不要太骄傲。看看百花齐放的盛状吧。
7. 数字化思考，模糊化行事。数字化思考意味着公司应该动用一切数字工具来帮助实现创新。但是在行事方面却得模糊一点。因为你必须记住：创新的目的不是为了生产出一堆冷冰冰的机器或技术，而是为了让人更加快乐。而让人更加快乐可不是一件用数字说得清的事。
8. 己所不欲，勿施于人。这对任何一个公司来说都是一个考验。假设有一家公司发明了一种最伟大的捕鼠器。它比人类历史上任何一种方法都更能谋杀老鼠们——事实上，它是核驱动的。但问题是用户需要物理学博士证书才能使用它，并且它价值50万美元，最后还需要自己处理尸体。我相信公司里没人会想要这个产品，用户同样如此。
9. 不要让闲言杂语困惑你。在公司的发展过程中，定会有很多人告诉你这件不该做、不能做、做不成功。有些话是很容易被忽略的，它们或许来向那些不怎么起眼的人。可有的话你却无法轻易忽略掉，那些富有的成功人士的话，你或许会觉得他们是对的或他们是错的。不！不要想这些！他们的成就只能证明他们以前是正确的，而你需要专注的事是——将当前的事做正确。

翻译：hidecloud

转载请保留以上信息

1.少说多做。

我从没见过一个公司达到或超越他们的预期计划。企业家们只给投资者看他们想要的数字，一切就从这里开始变糟了。根据本人的经验来说，对于那些没有自己产品原型的团队，将销售预期除以100，然后在产品预计面市时间上加一年是比较合适的一个算法。哦，当然，如果是一个有产品原型的团队，那么合适的数字应是将销售预期除以10，面市时间加上6个月。

2.从底层开始策划

想一想你一周能开几次业务及销售会议，大概也就4，5次吧。再乘以这其中能成功进行的百分比。最后再加上6个月来完成这个计划。按这样的方法预测，会产生一个比“保守”的方法更小的数字，通常按照“保守”的预测，你会至少拥有1%的市场份额。

一旦你的计划完成了，将它拿给其他的管理层人员讨论，并期望从中得到最真诚的反馈。这是让一个底层计划真正底层的方法。千万不要让任何人——例如一个自恋的经理——给公司签署一个没有80%以上成功保证的计划。

3.不要计划得太远：12到18个月已经是极限了。

任何超过此时间的计划，对于整个团队来说都是浪费，因为连你自己都不清楚什么时候能推出产品，因此你只能去幻想用户对你产品的接受度。如果你做了一个5年计划，那么你最好去一家礼物包装公司好了，那儿的计划通常是以50年计算的。

4.准备好每3个月的重新规划。

从某种意义来说，计划就是一个笑话：你可以通过一个预算案，然后在下一次董事会时又将之推翻。所以最好是做好每季度都重新规划的准备，而不要总是假装“你看，上次我们预算对了吧。”

然而，在这种动荡的季度预算中还是存在一个威胁的：团队成员会开始相信：“投资者并不在意”这些正常的预算差额（我希望你不要有这种愚蠢的想法）。在一个创业团队里，任何事都是“近期计划”，“长期计划”对于创业团队来讲最多就是一年–习惯这种思维吧。

5.不要让支出超越营收。

我知道，我知道：你的创业团队会将是历史上增长最快的公司，所以你需要建设一个很好的基础环境来应付大量的用户。继续做梦吧。你应尽量消减各种预算，因为你面对的挑战是创造需求而不是填满现有需求。

特别要注意的是，保持你的网络运作费用在每月250000美元以下。也许你要问，我是怎么凭空编造这么个数字的？你没必要相信我，但是每月250000美元对VC来说是一个魔法般的数字。任何超过此数字的预算，都是在为并不存在的用户做基础准备。就我的职业生涯来说，虽然“预算太单薄了，影响了我们的发展速度”这样的话不好听，但好过让我听到“支出已经超过营收了，我们应该消减预算。但是我觉得你最好不要这样做，因为会打击保持士气”这样的话。

如果你觉得250000这个指导线并不适合你，那么至少仔细检查下你的预算表。剔除那些如“成为历史上增长最快的公司，一个月内将销售翻一番”之类的幻想。在做预算限额时要像街上的售货员那样思考，在填充团队职位时要像一个人力资源经理那样思考。这是很实用的，因为这些工作在excel里都很简单，不过在现实中却……

6.与你的投资者合作

在董事会上给投资者做你的计划处女秀是一件很蠢的事。你应该提前就让他们知道你的想法，而不要总是猜测他们想看到什么。因为合作是很重要的，特别是你有一些不好的消息时。当然用好消息来刺激投资者从来都不会是一个问题。

7.思考每个单位的收益性

有时候，每个单位都会亏损，这是能接受的。但是大多数时候，你得考虑如何让每个单位盈利。记住，不要考虑什么google会收购你，因为“手气不错”不会是一个可行的策略。当然，你还必须时刻了解你的每个单位的消耗，以此来计算在你通往盈利的路上，还有多远。

8.计划好市场推广支出

不要幻想市场推广就是靠virality，buzz，TechCrunch，Demo这些站点报道一下就行了。当然有的公司靠这种方法成功了，但是为什么我们会知道他们呢？因为这种例子实在是太稀少了。用体育界的观点来看，我们都知道麦克乔丹是谁，是因为他是稀有的成功例子之一，而不是因为他的经历是很普遍的。

你需要像一个商人而不是一个浪漫诗人般去创造你的市场需求。你应该考虑广告费用，点击率，每月独立访问量，交换访问量，每用户获利程度，等等。总的来说，在你的市场模型中应该最优先考虑获得投资及产品的生存能力。“我们的产品会被TechCrunch报道，所以市场推广会很容易的，因为我们有一个口碑如此好的产品！”这样的话可不会减少你的市场推广支出。

9. 财政报告报告宁缺毋滥

大多数时候，在董事会你都要花上30分钟来阐述你的新一期财政报告。你觉得你可以简单的用几个数字来显示你们团队的发展状况，并能看出整体财政的历史走势。对，你显然可以这样做，但如果你每月都换一种报告方式，我想你就很难实现这个梦想了。我想了一个或许能解决这个问题的方法，那就是每次CEO或CFO改变他们的财政报告形式时，就扣他10%的股份。

如果你每月都用同样的形式来展示你们的预算表和总结报表，这会让投资者对你的计划加深印象。比如说，如果你使用Quickbooks来做账簿，那么你最好也用它来做其他事。这样做的好处是：你得出的数字更能让人理解；当然坏处就是：你的工作量或许会有点提升。

最后，如果你能在投资者面前拿出你做的“瀑布式分析预测图”（一种展示你对市场的预测是如何根据时间而改变的图）来，这肯定能让他们大吃一惊的。（Josh Kopelman对此分析法拥有版权）我希望在这个模型再加入一点：展示出你的计划与现实的不同处，这样你与你的梦想的距离会更容易看清。

10.不要遗漏支出预算表

如果有某次的收入预算表忘了做，在一个创业团队里还是可以原谅的，因为为一个创业中的团队预算收入实在是一件风险很大的事。但如果你遗漏了支出预算表，那么你就实在是太蠢了！这根本毫无借口可言，哪怕是供给你原材料的厂家被火给烧了。因为就算这样，你也应该立即找出后备资源来。让我来列出你应该准备好的数字：20%的工资税；每月$500的员工福利支出；每员工$3000的设备消耗费用；当然还有每平方$25的年租金。

11.想法要大

首先得取得一些小成功，但如果你在考虑5年后的事，那么想办法将销售提到1亿美元去吧。如果你在没high粉的状况下无法想象这样大的销售额，那么很不幸，你不得不面对一个现实：你的公司并不是一个“风险公司”。也许你们在商业盈利上很成功，但你们绝不是一家符合风险投资口味的公司。唯一一个能让你们撑到5年的方法就是一开始就用90天报表与vc死缠，展示出你的庞大计划来。最后，大家都应该相信，收获总在辛苦后。

在写这篇blog的时候，我参考Bob Prosen 的一本叫做《Kiss Theory Goodbye: Five Proven Ways to Get Extraordinary Results In Any Company》的书，这书对我的帮助很大。