关于贵荚,我怀念的

近日因为阿里与贵荚的新闻,朋友圈被刷了几轮屏。第一轮是各种八卦媒体;第二轮是各界祝福;第三轮的方向有点分歧:一边是老员工回忆在贵荚的过往,一边是某些媒体唱衰贵荚,认为光靠「情怀」终究没法成功。

作为在媒体圈也算混迹过几年的人,明白一篇文章的生产,需要向读者贩卖一个观点,至于支撑这个观点的事实是否真实,甚至是否需要有事实,在这个快节奏的阅读时代反倒不重要了。只要在文章中形成一套还算说得过去的说辞,然后告诉读者为啥 A 会变成现在这个状态呢,那肯定是因为 1、2、3,文末再悲天悯人的感怀两句。逻辑简单直接,读者买账,拿到这个观点后离去。

读了几篇文章下来,最大的疑惑就是真有人相信一家公司能靠「情怀」二字运作这么些年,且聚集行业内的各种人才(最近老和朋友调侃贵荚是 CXO 培训基地,离开后创始人、CXO一大堆,也从侧面说明了曾经的人才结构)的?仿佛贵荚就是一个开口闭口虚无缥缈的情怀,不肯好好运作公司,最终跌下神坛的反面案例。

本文不评判贵荚当下的状态是否算通常定义中的成功或失败。二元的评判会让过程中的很多细节被淹没,被错误的扣上帽子。我只从一个前员工的视角通过几个案例来试图还原下外界眼中的那些「情怀」到底是什么,以及其对于一个组织的现实意义。

Case No.1 面向父母的豌豆荚介绍手册

刚加入贵荚快一年的时候,公司开始收集大家过去半年自认为做过最牛逼的事。可以是一个提升了关键数据的产品设计、也可以是一个提升性能的技术组件,当然也可以是招到了很多牛逼的豌豆加入组织。

然后 HR 将大家的牛逼事项按照发生的时间和人分页排版好,并且在介绍每个人时加上了大家的学历,然后将之印刷成一本叫做「我们在栽培一株叫做豌豆荚的神奇植物」的册子寄给了各位员工的父母。

如果不了解背景的人,看着这个册子会觉得果然是个有「情怀」的公司啊,爱给员工印点小册子。但公司和 HR 做这件事的出发点是什么呢?

当时豌豆荚正好两岁,员工数也有65人了,这个团队正在越来越快的进入越来越多的人。但有个问题成为很多豌豆的心头难,那就是很难给父母解释清楚自己到底在一家怎样的公司,做着怎样的事,以及这个公司靠谱么。尤其很多放弃了一线互联网公司 offer 的应届豌豆,再或者本身就是从一线公司过来的豌豆,让家人理解加入一家创业公司的决定总是很艰难的。比如,刚加入那段时间,我妈就老觉得她儿子被传销组织骗了……

父母的担心不无道理,毕竟是自家的孩子,前途比什么都重要。可豌豆们一个个回家去给父母解释显然收效不高,及时准确(及时、准确二词,对于大部分公司HR提供的服务来说是太高的要求了)看到这个情况的 HR 发起了这个策划,并在执行环节不打折扣的实施了出来。让父母看到这是一支优秀的团队,大家都有良好的背景,做着靠谱的事。没有什么比这个更让家人放心的了。

这个过程中,有明确的问题需要解决,而 HR 给出的解决方案在效果和效率两方面都比我在其他公司经历过的要好太多。相比某些只能逼着员工回家给父母洗脚的公司,真是太庆幸自己加入过贵荚了。

所以,情怀只是表象,在这背后的是面对问题时,愿意探索症结,给出正确方案。而不是随大流,敷衍一个方案。

Case No.2 豌豆洗白白

豌豆洗白白是我在贵荚做的第二个产品。其主要功能是帮助用户找出手机上有哪些应用会弹通知栏广告,以及哪些应用是山寨版,这在 2012 年的安卓用户中是个很大的痛点。

用户最终看到的「豌豆洗白白」这个不太像其他厂商会取出来的名字,并不是为了显得「阳春白雪」一点,取名背后的逻辑在和 Junyu 碰撞出这个功能的技术原理后,就想了蛮久。

扫描、检测山寨、防止广告、保护手机不受山寨应用欺骗,通过这些功能描述让人取名,大概会取出如「豌豆卫士」「豌豆安全助手」「豌豆应用检测器」这样的名字吧。

依稀还记得当时 Junyu 说服我接受洗白白这个名字的说辞。他希望豌豆荚是一个用户来发现新鲜内容,获得快乐的地方。他不希望因为这个功能,让用户增加心理负担,从而失去对豌豆荚品牌产生「发现」「快乐」联想的可能性。如果一定要把洗白白和其他安全类软件对比,那么洗白白应该是灯明墙净的私人医院,大夫友好地告诉你病情并给你几个方案供选择;而传统安全软件则是国营大医院,医生凶巴巴的说再不吃这个药你就要挂了。

顺着这个思路,不仅仅是取名,整个产品的设计都在体现轻松,不威胁用户,帮助用户做选择。这使得洗白白在 2013 年成为一个很特别的产品形态,成功的与当时的手机安全应用区分开来,随后被各个对手模仿。

很难想象,如果不是在产品定位上有这样的思考,一个叫做「豌豆安全管家」的功能该怎样在强者林立的安全市场立足。

Case No.3 Google Apps

我相信,在贵荚离职员工对公司的各种抱怨中,Google Apps 一定不是其中一条。离开后的两年中,很多离职豌豆来咨询该怎么在新公司部署 Google Apps,或者有没有替代品。

在当时的很多报道中,喜欢把贵荚采用的一系列效率工具和硅谷范儿绑在一起。以至于后来和一些公司交流时,对方 CEO 觉得 Google Apps 一类的工具无非是为了显得和硅谷一致而已,并无大用。甚至在我描述了基于 Google Apps 的办公场景可以变得多高效后,对方仍然一脸蒙逼。

在贵荚三年多的时间里,我已经完全摆脱了微软 Office 三件套,且活得甚好。再也不用一个 Excel 改七八遍,然后在邮件、QQ、微信里来回发送确认,每回复一次就得给 Excel 文件加上一个新的版本号以示区别。再也不用写好一个 Word 文档,然后发给合作方,等待对方批注再发送回来,修改后再发回去。再也不用找十几个人收 PPT,然后整合成一个样式,结果突然有几个人改了内容,又发来一个新版本……

全面的在线协作,带来的是日常办公效率从根本上的提升。可惜,出来后看到更多的团队,宁愿让员工多加班,多招人,满足于员工废寝忘食把生命耗费在 Office 上,也不愿去看看是不是还有更好的办公方案。更有甚者,以此自豪,说自己团队接地气,不学那些硅谷范儿的高大上。

所谓「情怀」

讲的这三个案例,看起来挺没逻辑关联的。但离开快两年了,每次回想起来那三年的奇妙旅程,都是这些聪明人做聪明事的细节,如果继续列举,现在脑子里就有不下 10 个案例。

它们和「情怀」相关,又和「情怀」无关。如果用正确的方法去做事,在这个时代就能算作「情怀」,那贵荚也只能收下这个标签继续前行了。但如果一定要把这样的「情怀」和公司没法成功挂上钩,那只能微笑脸祝你一路顺风了。

感谢豌豆荚,在那三年里教给我的东西;感谢每一个曾共事的豌豆,是你们让我知道世界更大更美的可能性。

和 Airbnb CEO 聊过后,想明白一件事

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15年末,Airbnb 在北京芳草地举办了一场 Party,邀请国内的忠实用户和 Airbnb 美国总部高管进行直面交流。鉴于最近几年的出国旅行,过半住宿都是选择 Airbnb,我也有幸成被选中成为了一名「忠实用户」。

过去几年在朋友圈子里提起 Airbnb,总会花许多口舌去解释这是一家提供民宿但又不仅仅是民宿,远超酒店体验的境外旅游住宿选择。但我相信在 16 年的当下,已经不再需要过多去解释 Airbnb 的模式或优势了,Airbnb 正在走向主流,或者说他已经是主流了。

Party 选择在芳草地一家酒吧,不管是商场本身,还是这个酒吧,都透露出一股不同于其他互联网公司发布会的气息。

因为前年去硅谷时,顺道拜访了 Airbnb 在旧金山的办公室,现场找到两个旧识扯了会淡。

没多久,Airbnb 的 CEO,Brian Chesky 来了。本以为会有一番惯见的感谢用户发言,没想到他上台自我介绍了两句,讲了下今天这个局主要是为了和中国用户聊聊天,然后就下台了。大家继续该喝喝,该吃吃,一点没有谁要尊重今天主角的样子。

一杯酒结束,跟着一名 Airbnb 的前员工过去和 Brian 打招呼,几句礼貌对谈后,我问了他一个问题,其实也是在日常主动推广 Airbnb 过程中一直让我疑惑的事情。

我很喜欢 Airbnb,并尽可能在境外旅行时选择他,也十分享受与房东的沟通和线下交流。但就 Airbnb 在中国而言,因为语言能力所限,与境外房东在沟通上存在很大的困难。以至于无论我如何推荐,身边朋友都很难完成,或者说敢于去尝试与非中文房东联系、订房。请问 Airbnb 有想过简化或者说标准化订房及取钥匙这个流程吗?

Brian 思考了一会,给了我一个回答

这确实是一个真实存在的问题,但我们不打算去解决它。房客和房东的交流,是 Airbnb 整个体验中很重要的一环,也是维系社区的关键,我们不打算通过标准流程去取代它。

说实话,当听到「我们不打算去解决它」时,我是很震惊的。因为国内大大小小发布会和沟通会也去过不少了,大多数团队发言人在面对用户或者媒体提问时,都会回应「这个意见很好,我们会回去研究下」或者「这个问题我们已经意识到,正在修改」。少有团队敢直接对用户说不,特别是在用户的诉求听起来还比较合理时。

但事后仔细回顾了下过往在 Airbnb 的经历,之所以愿意不断给身边朋友推荐,显然不是因为房间质量或者说预订的方便。这两点上,传统五星酒店无疑好过 Airbnb 太多太多。Airbnb 真正吸引我的,恰恰是每次出行前和房东的沟通,以及入住后与房东有一搭没一搭的聊天。

到现在都还记得英国 Bath 小镇那一晚,和房东老两口围在壁炉旁,从鸦片战争聊到英国现如今的国际地位,老太太一句感慨「瞧瞧我们这个如此小的国家,给这个世界带来多少麻烦」。这真真切切拉近了我与英国这个国家的距离,更加贴近的认识到了这个国家中的个体和他们的想法。这种体验,是住一个月酒店也住不出来的。很难想象,如果 Airbnb 标准化到携程这种程度,那我为何不直接选择住酒店?

因此 Brian 这个在我看来震惊不已的回答,可能对于早已认识到自己产品核心价值的他来说,是再寻常不过的了。

相信在 Airbnb 逐渐壮大的过程中,来自外部和内部都有过这样的声音,要提升「订单转化率」,要吸引「新用户」,要加快「流程运营效率」。当这些压力来自资方或者公司核心员工时,其实是很难像在酒吧里回答我那样轻易晃过去的。但这个团队的 founders 十分明确这家公司的价值所在,这个产品到底应该走向何方。所以他们坚持住了,保证了整个社区文化的良性发展,而不是逐渐增加功能,改变沟通模式,最终变成「只是另外一家住宿预订网站而已」。

「订单转化率」、「新用户数」,在我们这个行业里,都是无比政治正确的指标。但数字这东西就狡猾在它会掩盖掉业务中的细节,甚至有时候会让你忘了为什么要创办这家公司,这家公司为什么而在这个世界上存在,靠什么立脚。然后你坠入数字陷阱,不断为了给投资人讲一个更好的故事,把产品改得面目全非,最终失去核心用户的支持。

一个好的 CEO,应该能看穿这些陷阱,时刻牢记自己对市场的判断,而不是被一时的资本压力或者用户诉求给迷住了眼。因为是你,而不是他们,在最初看到了这个市场机会,并成功做出了大家喜欢的产品啊。要自信在这世上,没有人比创始人更能理解这个业务的由来,和核心价值。

因此创业注定孤单,注定不被理解,但这种坚守的背后,或许存在没人看过的风景。想看看这风景是何,难道这不才是当初大家愿意上路的原因么?

* 题图是 14 年拜访 Airbnb 旧金山办公室时拍的,他们把整个用户体验流程画成一个个场景摆在公共区域,确保每个员工都能理解自己的用户都会怎样和产品产生交互。