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SaaS – Solution as a Service

SaaS,相信绝大多数从业者都知道其是 Software as a Service 的缩写。然而在企业服务这个行业里工作快四年后,我却更愿意使用 Solution as a Service 这个说法,为何?

当我们谈到 Software as a Service 时,Service 固然是让这个模式性感起来的核心要点之一,但它的开头毕竟还是 Software(软件),这让从业者更多从自己开发的软件的视角去理解这门生意。但软件是内部推演的结果产物,它往往体现的是公司主观的意志,很难避免从自身视角去理解行业和市场。这直接导致不少团队在早期会出现单个功能很具创新性和竞争力,但面对市场需求和客户场景的真实考验时,却往往受挫。

而 Solution (解决方案)则是帮助你从行业视角去不断修正市场、客户认知的一个极佳切入点。因为当我们谈到解决方案时,它是为了解决某一特定领域的特定需求、痛点而构建出的一套方案。它有明确的待解决的问题,有明确的场景,有明确的甲乙方参与角色。是一个从终点开始倒推的逻辑,而不是正向推演。

同时,从解决方案视角切入,也让你能更多的关注 SaaS 这门生意中,除了“软件”以外的那些事情,比如方法论、服务、客户组织现状、……

让我们以一个假想的案例来说明,比如说“咱们开发一个招聘系统吧”,你会如何展开这个命题?是不是脑中已经开始构思这个系统应该有哪些组件?它应该需要简历收集、筛选组件,面试流程管理组件,面试反馈组件,offer发放组件,……。想明白系统结构后,就开始针对这些组件,去做内外部的需求调研,我相信最终会回收回来非常大规模的需求,甚至是新的组件诉求。

于是我们针对每个组件反馈最多的需求进行研发,看起来非常的顺畅,每个组件诉求最多的需求都得到了实现,甚至在某些组件上相比同行还有创新带来的竞争优势。然而真的上线后,却发现在各个种子客户那,都跑得不太顺,一些提需求时表示感兴趣的客户连尝试都不愿意尝试,市场反应很差。我们经常会说,这是新功能 GTM(Go To Market)工作没做好。

可 GTM 做不好的真正原因是什么?我就一个具体的需求场景展开来讲讲:HR 和面试官在面试流程中的互动和管理。

经过调研,之前市面上的面试系统普遍存在一个问题,就是面试整个过程中 HR 和面试官之间的通知流程做得不够好,面试官不能很好的知道自己的面试安排,面试过程中的简历查看和反馈记录也不方便。综合收集到的需求,我们最终决定通过整合企业微信、钉钉、短信,甚至是企业日历,来将面试安排及时的通知给面试官,并且在推送的通知或日历详情中,还包含可以直接打开候选人简历的页面链接,面试完毕可以直接在该页面写反馈。这一切真是太顺畅了。

然而在种子客户 A 这边推广时,却遇到了难题。A 公司给员工配备的都是台式机,面试时并没有可以移动的电脑可供使用。在我方的劝说下,面试官开始尝试用手机打开链接看简历,但没过几天就纷纷反馈手机屏幕太小,简历根本看不清楚,并且一边看手机一边面试也让部分候选人觉得不受尊重,被投诉了。因此该公司最后还是回归到了使用纸质简历。而恰恰,我们主打的市场里,绝大多数公司都是使用的台式电脑。

从这个假想的案例中可以看到 Software 的运作是机器逻辑,是对现实(所有用户都用笔记本电脑办公)有不少假设下的预想流程。而企业服务软件的真正“运作”需要将人、组织的因素考虑进去,如果 Solution 中没有考虑人、组织的因素,那么最终会导致 Software 本身也运作不起来。这样的案例,我见过不少。

讲到这里,你也许会好奇,那我们如何才能设计一个好的 Solution 呢?有几点建议,可供你参考:

  • 明确的痛点&场景描述
    • 一定要坚持从客户及市场中获取真实的痛点,避免坐在办公室臆想出来的“需求”,哪怕这些表述非常的原始,没有逻辑和可行性,但在这一步要收集的就是不经加工的真实表达。
    • 围绕痛点,去收集客户现场与之相关联的不同角色在当前困境中的场景信息,这些信息通常包括角色身份、使用环境、组织结构、使用者能力素质、利益动机等。
  • 客户成功小故事
    • 作为产品的设计者,应该能够准确描述客户使用本产品后,他的痛点和需求将被如何解决,以及解决后会为他带来怎样的价值。
    • 此小故事的结构可参考:
      1. 原来的状态:描述目标客户面临的挑战,他在这个挑战下追求的目标是什么,需求是什么。
      2. 转变:通过一系列事件,展现你的产品如何帮助客户达成目标,克服挑战。
      3. 更好的未来:描述你的客户在克服这些挑战,满足这些需求后,如何有成效的工作着。
    • 一个好的客户成功小故事,有助于在团队内部统一对于客户痛点及场景的认知,从而保证研发过程中能够时刻围绕客户进行迭代。
  • 需求列表&角色列表
    • 产出需求列表时,可以用一个二维表将角色与需求对应起来,明确各个需求在客户内部是被哪些不同角色使用。
    • 因为“企业”并不是我们产品的真正使用者,企业里的“人”才是。因此按角色对需求进行分类,有助于我们保持角色视角,方便发现一些不顺畅的流程。
  • 交付方案
    • 除了设计产品和技术方案外,应该同步进行交付方案的设计,确保设计出来的产品对于服务团队来说是可交付的。
    • 利用角色扮演的方法,来推演交付过程中有可能遇到的客户内部角色、组织结构带来的问题,思考是通过修改产品亦或是服务的方式去解决。

Solution as a Service,虽然某种意义上只是一个文字游戏,但却能让我们日常对市场和客户保持敏感度和敬畏。希望日后的你,也能够经常跳出“软件”的限制,更加全局的来理解这门生意。


原文首发于牛透社《思想洞见 2021》

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生活记录

告别,开始

在神策度过了三又三分之一年后,我选择就此告别北京,回重庆开始下一段生活。

跌宕起伏,精彩异常的这段时光,在此回忆一下,既作为给诸位的告别,也是开始新旅程的第一步。


缘起
豌豆荚、神策,于我是职业成长最快也最充实的两段经历,都是三年多,虽然之间隔了四年,但其间又充满了各种奇妙的联系,没有前者,也就没有后者。

一开始还是 2012 年那会,作为国内少有的 Google Analytics 付费客户,还在豌豆荚做产品设计师的我成为了团队里负责研究 GA 的那个人。花了两个月时间把 GA 的产品及技术文档读完,做了大大小小各种 demo 实验,算是把这个工具吃透了。

随着团队逐渐扩大,越来越多的人和部门有了使用 GA 的需求。于是当时我在公司内部做了 GA-101 以及 GA-101 Advanced 两门课程,帮助新人快速掌握 GA 的使用技巧和高级用法。

后来几年间,有不少公司外的朋友邀请我去培训 GA,也算是在朋友圈子里留下一个「很懂 GA 的产品经理」的口碑。而这个口碑,在离开豌豆荚一年后,以另一种奇妙的形式发挥了作用。

2015 年,神策数据创立,几个月后拿出第一个早期版本时,大家却发了愁,不知道这个产品到底是不是市场所需要的。这时创始人之一——付力力——也是之前在豌豆荚共事过的同事,想到了我这个「很懂 GA 的产品经理」,看看能不能从我的角度聊聊看这个新产品有没有价值。

也许是工程师的羞涩,虽然是前同事,但力力并没有直接约我,而是让 COO 耀洲在在行平台上申请了约见,现在回忆起来也是颇为有趣。

线下聊过两次后,当时已经用过国内外多款数据工具的我,被神策这个虽然处在初创期,但却别有灵性的产品给吸引了。因此后来在带 A 站产品团队时,购买了神策,并帮着公司站了两年台,主要是一些对外的活动宣讲。

时间很快来到了 2017 年末,做了快十年产品,看着在行业的浮躁之下,一些有确定性的方法论并没有被沉淀和推广开来,于是思考着是否要换种工作方式,学习一个朋友的方式,去做产品咨询。但很快了解到,咨询这事受限于人力,一年也接触不到几个客户,这与想推广方法论的初衷相背离。

正好这时,耀洲让我考虑来神策这边。当时公司已经走出早期创新者市场,而进入了大众市场。这不仅需要向这些客户进行价值传递,更需要将这些价值进行落地,方能让公司迈上下一个台阶。

这和我的职业发展不谋而合,借助神策这个平台,可以将数据驱动产品设计及运营方面的方法论,更具效率和可行性的推广开来,同时这事对公司也很有价值。确定了这个大的命题,我毫不犹豫的就加入了神策。

一切,就从这里开始。


新的挑战-思路转变

虽然自己是毫无畏惧,跳进了 toB 这个行当。但身边的朋友却大多无法理解,毕竟不做产品了,而是做交付的事;不做 toC 了,而是做 toB。

对外我都说是来解决价值传递和价值落地命题的,与之前做 C 端产品的底层逻辑一致,让朋友们别担心。但真的进入 toB 行业,我过往的认知和知识储备还是有不少需要刷新的部分。比如销售沟通,以及如何站在乙方视角去构建一支专业服务团队。

探索的过程不在此赘述,只推荐两本关键的书:

《新解决方案销售》

一直以来,自己都是一个擅长演讲以及给朋友推荐商品、服务的角色。因此加入神策后很长一段时间,都有朋友以为我是过来做销售工作的。现在想来,我们这帮搞 toC 的人,对于 toB 的销售工作认知实在是有限,以为一顿猛喷就能拿下单子。

事实上,虽然销售同学们很喜欢和我配合,也经常出去帮着打单。但很快,我就意识到 toB 的销售工作是个很专业的活儿,有自己的方法论和底层逻辑存在,不是在现场会喷就能赢单。

后来跟着销售团队学习了《新解决方案销售》这本书,系统性的掌握了企业服务采购过程中的客户视角,每个流程节点上需要注意的事项,以及上手即用的销售工具。借着这样的视角,算是真正入了 toB 的门,也让我在与销售的配合中更加得心应手,能相互补位。

《专业服务公司的管理》

加入公司半年后,客户成功与分析师团队都放在我这里。对于这样类型的工作岗位,其管理方式、工作内容及目标定义、团队建设,对于之前只做过 toC 的人来说,非常陌生。这里面有个根本不同是 toC 业务,几百号人都在做同一个产品,大家的目标和日常语境是一致的。但 toB 业务中,人员分散在各个客户项目中,如何管理其工作进展、有效评价彼此间的产出质量、给予长期培养和成长的路径,是个很大的挑战。

《专业服务公司的管理》此书,不同于绝大多数的管理类书籍,虽然也有理论阐述、案例推演。但其最具价值的部分在于针对专业服务型团队管理中会遇到的方方面面的问题,都给出了极具实操性的管理工具。或是一个表格,或是一个会议模板,都是开箱即用,立马能改变团队管理现状的佳品。

新的挑战-组建团队  

刚来公司,接手客户成功团队,加上我总共 6 个人。后来接手分析师、业务售前团队、解决方案中心,一开始也是只有几个人的状态。现在回头去看这个大体系,3 年时间,200 多号人,意味着人员招聘一定是我最主要的工作内容。

看了下招聘系统,有记录以来,共筛选了 2787 份简历,面试了 966 人。每场面试按 30 分钟算,483 小时,60 个整的工作日。

这个过程一方面非常痛苦,挤时间面试、说服重要的候选人、到处找简历、……。

但另一方面又带来极大的愉悦。也许是工作内容和岗位的不同,我在 toB 这一侧接触到的人和以前做 toC 时非常不一样,一开始颇为不适,不知道该如何交谈以及评判。随着工作逐渐熟悉,以及不断有优秀的同学冒出来,整个视野顿时扩宽了不少。也发现了这个行业中或者行业外非常优秀的候选人,这些人在以前做 toC 时都是接触不到的,但在这个团队里却能展现出极大的才能和可能性,令人惊喜。

伴随着团队成员的增多,以及公司业务的扩张, 3 年间我们大团队先去深圳开了分部,然后是上海,成都。现在说来云淡风轻,但每个分部的开张和初期团队建设都是一场战役,所幸在此过程中都有得力的同学顶着,大家一起痛并快乐着。

此番离别,在告知我们团队 leaders 这个消息时,看着视频会议中的大家,很多的画面瞬间闪过,感慨万千,希望大家都能记得我说过的承诺,愿你们有一个满意的未来。

新的挑战-边界扩展

前面提到我在公司的主要命题是「价值传递」与「价值落地」,因此工作内容一直也没有固定,而是围绕此命题,哪里需要就去哪。

这几年间,从带的部门上看,客户成功、分析师、业务售前、解决方案中心,覆盖了价值交付链条上的方方面面。从个人的工作内容来看,团队管理、对外布道、方案研发、业务培训、重点客户售前及维系,也是围绕着价值交付这个中心在做输出。

同时公司业务增长非常快,无论是最为核心的数据分析业务,还是新起的营销云;又包括银行、证券、汽车、品牌零售这些新的行业需要有对应的方案。

这些挑战,对于我和整个交付团队来说,都是一次次大考,过程惨烈,但硝烟过后,却是有另一番风景。落到个人头上,在这个迷雾中穿梭,寻求答案的过程,让我更加理解了企业服务公司价值的本质,以及这类团队的基本管理逻辑。

作战是最好的训练,经过神策这三年多快速的增长,在此过程中历练出来的经验和同行交流时,有着明显的信息差。相较于豌豆荚是我职业生涯第一段快速成长期,神策则是二次发育。


不同的选择

熟悉的朋友都知道,认可公司的前提下,我对工作的投入程度是很充分的。在神策的这段时间,飞出了两个航空公司的金卡,一年在华住集团要住一百多个夜晚,北京上海的大街小巷也跑了个遍。留给家人的时间很少很少,经常面对儿子的问题是「爸爸,你这周能不能不要出差?」「这周末能陪我去哪哪哪么?」。

(三年多来,飞了 261 趟,有 743 小时在天空,这意味着有 90 个工作日的时间是在飞机上度过的,想来颇为神奇。)

(北京、深圳、上海三地的轨迹地图。做 toB 前,即使在北京,也没有这么密集的轨迹。三年间为了拜访客户,算是走遍了这三座城市的大街小巷。)

也许是男性作为父亲的感受要来得慢一点,越到最近两年,对于父亲这个角色的体验愈加强烈。尤其是在这两年研究 ADHD 的过程中,在未山身上看到了我自己清晰的倒影,与他的情感连接和羁绊更加强了起来。

随着今年 6 月的逼近,孩子在重庆的小学开始报名,以及 9 月即将开学的情况。我突然发现之前安排他们娘俩先回重庆,过两年我再回来的打算显得如此令人难以接受。想和孩子在一起的冲动,第一次强烈的占据了我的注意力。

同时,自己也开始重新思考未来的职业打算。坦诚的说,在每一段职业生涯里,对于自己到底能给组织提供什么价值,都想得很清楚,这是安全感的重要来源。在神策,我擅长布道、提炼产品价值、与客户做业务价值沟通、价值交付的创新模式,个人的兴趣及成就感也多来自于此。

而团队的规模扩张则更多是因为公司业务的快速发展需要,于我自己而言,是不是想管一个 200 人的团队,一直是没有确定答案的事。而同样的事,放到 5 年前,我应该会很清楚自己的答案。那时的自己,会把职业上遇到的所有挑战都当做是必须迈过去的一道关卡,只要过了这关,就能升级、就能成为更好的自己。

但恰恰是在神策的这三年多时间,将自己擅长并感兴趣的那部分发挥到了极致之后,我开始重新去认识内心的需求,明白了哪些事是自己擅长的,哪些事是自己喜欢的。和自己和解,是送给即将 35 岁的我最好的礼物。

而在职业考虑之外,身边的好友都知道我对于家乡重庆的热爱。10 年前来到北京,就立下决心,将来一定要回重庆生活。这个山与水融合的城市,这个赋予我性格的城市,这个有家人的城市,一直都是我的根源所在。北京这边朋友感受到我身上的江湖气,其实绝大部分就来自于这个很江湖的城市。

因此,想明白所有事后,和耀洲、文锋去沟通这个决定反倒轻松了许多。十分理解身边朋友和同事们的不解和不舍,但我之所以是我,是你们认识的那个张涛,不正是因为如此的行事风格么。如有遗憾,还望海涵。


后续的打算

当然,离开北京,从副总裁的位置退下来,并不代表从此就和神策告别。

如此优秀的公司和团队,尤其是这帮并肩作战的兄弟姐妹,更是让我割舍不下。接下来的一年,除了在重庆陪伴孩子以外,我仍然会作为神策数据的特约顾问继续参与对外布道和解决方案研发的工作。换一种身份,但仍然是神策军的一份子。

其余的时间,会主要投入到一个个人项目中,其产品形态非常有趣,我会抓紧研发,少摸鱼,希望能在国庆前后拿出来与各位赏鉴。

再剩下的精力,应该会做一个与重庆这座城市有关的非盈利项目,目前大致思路有了,等有更成型的产出时,再与各位通报。


感恩的心

非常感恩神策在最恰当的时间点上,给了我最好的职业转型舞台,彼此成就,共同成长。

感恩过去这支陪伴着我共同面对一切挑战的团队,无论你们是否还在神策,那些个日日夜夜,都将在我脑海里铭记许久许久。

感恩这几年间打过交道的客户们,是你们的支持以及进取的心态,让我看到了数据驱动、数字化经营在中国有着怎样的宽广未来。

感恩在北京这十年里的挚友们,是你们让我习惯了这个城市,让我看到了这个世界更大的可能性。

感恩遇见,希望日后能常相见。也希望再相见时,能做到美玲送我那句「归来还是少年」。